“（成本）不再砍了，从现在开始，我们要追加投入。”9月26日，7天酒店（SVN.N，下称“7天”）CEO在接受本报记者专访时，称该公司在成本端的严厉节约名声可能过分了。

在今年二季度，7天的酒店运行成本占其净收入之78％，同比、环比均告下降。在包括被7天内部称为“春雷行动”（即今年3月7天宣布取消一次性客房用品的默认免费提供，降低酒店供应品占成本比例）大规模成本减法实施后，郑南雁宣称以至少达6000万－7000万元人民币的开销，为7天升级客房床垫，成为该酒店成本控制加法的第一个大型试验。

“我们的成本结构能够支持这笔开销，对手未必能负担，”郑南雁解释说，“这样的代价，即使只能换来入住率1％的提升，已经值得。”7天运作营销副总裁韩俏帆透露，不排除未来会进一步升级客房设施。“在会员规模已过千万的基础上，进行系统性升级的成本是可承受的。”

解码连锁：加法＝减法？

尽管自香港雅兰集团采购市面均价在3000元/张以上的床垫，以7天目前拥有多达6万张酒店床垫计算，全面升级的账面耗资或高达1.8亿元，但郑南雁却认为，这笔开支不会对上市公司带来很大的影响。

“这批床垫拥有10年的保修，分摊到每年的摊销成本，不过500万－600万元，依靠7天现有的成本节省手段，已经足够支付这笔费用。”在不透露实际支出成本的前提下，他这么解释。

“然而这笔支出又足够大，令对手难以模仿。因为他们的成本结构不能承受，对我们而言，只是对现金流略有影响。”他补充说。

7天当前的成本结构显示，租金占其净收入的36.3％，与行业水平相若。本报获悉，如家的租金成本仅占净收入的26％，郑南雁指，原因在于如家的大量酒店租约是在2005年前签订。

而7天人力成本占16.4％，韩俏帆指为全行业最低，因自助免费服务只能通过网络选定，而且7天没有介入日租房，即时钟客房业态，因此节省客房维护的人力。

此外，摊销与折旧成本占11.6％；销售与营销费用占2.3％；管理与行政费用占7％。

“支出的增加是相对的，即使是成本节约措施，在一开始推行时都往往增加行政管理成本。”郑南雁举了7天2009年开始对客房毛巾进行包装的例子。“尽管这最终降低了清洗费用，但一开始是增加了包装成本的。”

对于酒店升级支出会否最终转化为房费提升压力时，韩俏帆解释，“这些服务通过网络预订几乎不需要什么成本，因此我们只会针对坚持使用人工服务预订的消费者收费。同样的，这些新服务的推广，也只会通过我们的网站进行，规避客服推广的难度和成本。”

者压力

然而7天在成本端的改革，在投资者眼中仍不足够。毕竟，在revPAR（每客房可获收入）这个酒店业的标竿方面，7天在二季度的同比增长为6.8％，不但落后于汉庭（HTHT.O）这一资本新贵（增幅达15％），也落后于如家（HMIN.O）这个老牌资本宠儿。尽管在门店数量上称为行业老二，以399家的数量超越汉庭在二季度的324家，但7天当前的市值却较汉庭低近四成，这还是在9月7天的股价创下上市以来新高的前提下比较——9月至今7天的股价升幅达20％，超过如家与汉庭各自12％与8％的升幅。

“但董事会非常不满意股价表现，他们总是跟我强调这个问题，我的压力很大，不得不经常安抚董事会。”郑南雁说，他不得不一再以当年K-mart（注：现已退市）与沃尔玛的股价及市值之争为例子，来强调“最后能在行业站稳脚跟的公司，往往都需要花更长时间与投资者沟通”。

根据美国证监会的可查资料，当前7天的流通股权基本为机构持有与员工期权鼓励计划构成，其中机构持有的部分超过90％是北美的机构投资者，前十大股东包括TCW、富达、惠灵顿等长线做多风格为主的机构，这多少反映了7天管理层与投资者在沟通上的进展。

在今年一季度接受本报记者专访时，郑南雁曾表示非常紧张投资者的构成，“我们当然希望吸引更多长线做多的机构，减轻管理层在短期做业绩的压力”。

郑南雁恐怕亦难以就此安心，他透露，7天正在内部试验如何能进一步延长消费者的每次入住天数，因为长于一天的入住天数可以降低成本。“做法很复杂，目前还不便详加解释，但我们对此当然是有目标的。”