各界对中国服装行业的褒贬从来不绝于耳，但无论是唱衰还是唱涨，总会有一些商家争先恐后的挤进来，于是，中国服装行业这个大舞台上从来不缺少好角与好戏。伴随着轻资产运营、虚拟经营、网络直销等新的概念频频出现，这些年中国服装产业形成了一些新势力，它们迅速壮大，让雅戈尔等以控制上下游的传统企业们感受到了空前的压力甚至在竞争中一度落后。

　　在中国服装行业这个大舞台上，传统企业以“大鱼吃小鱼”为游戏规则，这些企业使出各种招数，努力使自己壮大。一方面，抓紧时间用资本杠杆快速整合生产能力，在全国跑马圈地，以产能优势获取采购优势、政策优惠，最终完成上市；另一方面，向上下游产业整合，以占领供给和市场领域。不过，新势力们却走上了另外一条路，它们以“快鱼吃慢鱼”为游戏规则，它们是以“轻资产运营”的方式瘦身轻体，来游刃有余的敏捷应对市场变化。

　　无论是“大鱼吃小鱼”还是“快鱼吃慢鱼”，只要足够“大”，足够“快”，都能在服装行业站稳脚跟，打出一片天空。

　　只要一个支点，“轻资产”企业可以撬动服装市场。

　　传统服装企业通过做大来实现规模效益的做法是能够理解了，但是“轻资产”企业如何与投入巨资的传统服装企业相竞争，如何占领服装市场？阿基米德曾经说过“给我一个支点，我可以撬动地球”，那么，轻资产企业要撬动服装市场，它的支点在哪里？让我们先熟悉一下“轻资产”和“虚拟经营”。

　　轻资产，是相对占用巨大资金的重资产而言的，它包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、等等，它们与企业的生产厂房、生产设备、原材料等相比较占用资金较少，显得轻便灵活，所以被称为轻资产。在此基础上，轻资产运营指的是企业保留轻资产运营环节而放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，或者企业通过某种方式利用自身的轻资产运营环节获取重资产运营环节。实际上，虚拟经营与轻资产运营讲的是一样的事情，它们的核心都是利用自身有限的资源，杠杆利用其他企业的资源，以争取用最少的投入换取最大的回报。但是“轻资产运营”与“虚拟经营”的细微区别在于前者是将轻资产的思想运用于企业运营中的某个环节，而后者则是将轻资产的思想运用于整个企业的多个环节，并且对整个组织进行了较大取舍，将某些组织的功能虚拟化，也就是说企业达到足够“轻”的程度可以视为虚拟经营。

　　通过以上了解可知，中国服装行业的“轻资产”企业撬动服装市场的支点便是“经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资源”等等企业的核心资源。通过有效杠杆这些资源，服装企业在瘦身之后变得轻盈、灵活，加快了企业的盈利能力。

　　当虚拟经营遇到网络直销

　　放眼世界，有不少企业通过轻资产运营或虚拟经营来减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的环节，以提高企业的盈利能力。例如体育运动品行业的耐克、阿迪达斯，相机行业的柯达，电脑行业的戴尔，服装行业的ZARA等等。这些企业通过轻资产运营，取得了巨大的成功，成为各个行业的领先者。

　　国内也有不少企业品尝了轻资产运营的好处，蒙牛1998年成立，在刚进入市场时销售额全国同行业排名第1116位，到2002年全国同行业排名第4位，四年的时间以1947.31％的成长速度奇迹般成长，其中一个重要的原因就是实施了轻资产运营战略。而中国服装行业的虚拟经营中最引人注目的便是美特斯邦威，这家企业经过近13年的发展，美特斯邦威于2008年8月28日正式登陆，其掌门人周成建父女也因此身价高达上百亿，并因此荣登《2008胡润服装富豪榜》中服装富豪榜首富。周成建采取了虚拟经营的轻资产之路，他选择厂家将生产外包，借助搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。不仅如此，江浙的服装企业也逐步开始接受这种虚拟经营的模式，一些知名品牌例如李宁、森马等都逐步走在虚拟化的道路之上。但是，这些企业目前所做的主要是生产、产品层面的标准控制和质量管理，与戴尔、耐克等国际大品牌相比较，它们对品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道创新尚少，差距较大。

　　那么，当虚拟经营遇到网络直销会如何？PPG和VENCL(凡客诚品)回答了这样一个问题，他们通过实际行动阐释了中国服装行业虚拟经营是如何创新的。当前，它们堪称最“轻”的中国服装企业，他们的主要特点是：一方面，采用虚拟经营的模式；另一方面，采用创新性的网络直销营销模式。让我们先了解一下这两家企业的基本情况：