钟政用对市场需求很有信心。他所担心的只是驾驭能力问题。上海港汇店是一个实验场，毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前在小面积的百货店专柜积累的经验并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。当时公司贸然采用了先买断、再出售的模式，让自己承担了更多的风险。长达半年时间里，这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。

　　好在得失都只是一个门店。博士蛙花一年时间摸出了些门道，扩大婴儿洗护用品、快消品（尿布、哺乳设备等）的比例成为了吸引客户的关键—其他销售渠道上的相关产品不是淹没在大超市的茫茫货架中，就是在路边小店中显得较为低端。第二年，港汇店的生意开始火了起来，销售额每月20％的涨幅保持了一年多。

　　同年，博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖0到3岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。至今，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。

　　出于对利润的考虑，博士蛙始终以自有品牌为主导，代理品牌销售额控制在仅20％左右，以把定价权牢牢抓在自己手里。2008年，公司看好洗护用品的潜力，在日本专门注册品牌baby2，自行设计产品并请日本花王公司为自己代工。

　　作为第一个在港股上市的儿童消费品公司，博士蛙称将把募集资金的40％用于扩张，今年下半年计划增加488家新店（包括直营和加盟）。这也许能够让这家公司真正拉开与竞争者的距离。博士蛙目前的市场份额仅比第二名贝因美多出0.1％。而总部位于温州的巴拉巴拉宣称用大店铺满足客户的一站式购物体验，好孩子和丽婴房也自称正在建立儿童消费的“屈臣氏”。

　　面对公司历史上即将到来的最快的扩张期，无论是产品营销、还是各地产品采购或者物流体系建设，博士蛙都得更快适应。另一个钟政用需要面对的问题是，在拥有店面的规模优势之后，如何有效提升单店的运营效率。