苏宁电器从1994年以来便开始引进大学生，“我们每年引进人才占10％，90％的老员工可以感染、影响他们，以使苏宁企业文化不断壮大。”张近东说。

　　他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”

　　“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。

　　变革渠道

　　一万亿的本土市场，10％的份额，这当然不能令张近东满足。

　　今年初，苏宁电器宣布计划新增433－543家门店，其中常规店面200家，乡镇店200－300家，精品店20家，海外门店13家，这是一个开店新纪录。

　　“执行到最后可能与目标有所差异，但今年至少会达到400家以上。”张近东向《英才》记者讲述这一计划的进展。

　　除常规店是对一、二级市场新地域、新兴商圈的查漏补缺之外，精品店、海外店多是苏宁电器在店面营销创新上的探索，而对于乡镇店，苏宁电器则是在摸索。这是苏宁电器“跑马圈地”盖头之下的真实思维。

　　这种思维更能印证苏宁电器副总裁任峻对苏宁电器前台发展模式的解释：“我们既要坚持外延扩张，也要有内生增长，并不极端的强调某一点。”

　　2009年12月，苏宁电器第一家精品店落户深圳金光华广场，在一、二线城市，苏宁电器改变以地域覆盖为主的思维，开始逐步进入以市场细分定位，实现店面经营能力的“内生”增长。

　　我们反观苏宁电器的开店计划，不难发现乡镇店是其主攻方向，苏宁电器副董事长孙为民向《英才》记者讲述了苏宁电器在三、四级市场的雄心：“到2020年我们的目标是覆盖全国的县级市场、发达的乡镇市场。”

　　这样算来，苏宁电器的目标市场大概有3000多个，而现在只占到其中的十分之一，且多为一些发达的县、地级城市，尚有90％的目标市场需要进入。不过，按照张近东的说法，这一计划会很快推进：“今年建200多家乡镇店，明年也是200家，但我们会用三年时间一下子开到1000家。”

　　对苏宁电器而言，这种扩张“不能等”，就如同百思买进入中国后不得不面对行业门槛提高一样，苏宁电器坚信先入者代表低成本。“三四级市场本身市场需求就很大，我们现在低成本进入乡镇地区，门槛就会比较低。”苏宁电器新任总裁金明如是说。

　　相较店面业态的细分，苏宁电器对产品品类也进行了调整，金明出任总裁一职时即宣布，苏宁已经明确了将包括P C在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并已经制订了在3年之后仅PC产品销售规模就要达到350亿元的目标。

　　金明向《英才》记者详解这一转型对苏宁电器销量的提升：“一、二级市场目前在3C产品占比还比较低，数码产品的销售额每年增长50％　－60％，I T、通讯产品都是100％以上的增长，未来一二级市场的3C产品占比将达到65％－70％。”至于集团积极开拓的三、四级市场，开店之初肯定是传统家电类产品获得增长，但在未来3C产品会对销量持续提升，预计也会达到35％－40％。

　　然而，苏宁电器的空间不止于此，张近东说：“苏宁做的是通路、是渠道，除了卖电器之外，我应该什么都是可以卖的。”

　　这种产品领域的拓展无疑是一个漫长的过程，但苏宁电器已经掌握了零售业的三元素：庞大而高效的物流系统；完善的信息管理和数据采集系统；具有稀缺性的物理网点。而产品延伸只是在这一平台上的演化，如张近东所言：“零售行业的本质实际上是流通，是物流。”

　　张近东也为此而苦恼：“在县镇店，我们目标是300家，但我们的后台建设、物流配送还没有足够的能力。”正因为如此，在2009年，张近东就说这是苏宁电器加快建设物流中心的一年，预计年内投建十几家物流中心。

　　现在这一工作在积极推进，2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入（试）运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。

　　目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

　　“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。
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