张近东也对《英才》记者说：“我们不会陷入模式的局限。”于是，2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，显然，张近东指出了进军B2C的原因，目标直指销售数据，苏宁电器力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20％的份额。

　　2009年中国网络购物市场交易规模已达2483.5亿元，市场共识是，这一数字每年会呈几何级增长，任峻说：“通过十年的电子商务发展，我们要再造一个等量齐观的虚拟苏宁。”这是苏宁电器的目标。

　　现在苏宁电器B2C部门员工已经超过300人，在以京东商城为首的B2C网站来势汹汹地占领网购市场时，苏宁电器的应对也很坚决，在金明看来，苏宁电器做B2C是有先发优势的：“B2C这种商业模式是符合潮流的，也是未来零售的重要组成部分，但要做好，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台，这些需要巨大的资金投入和建设周期。苏宁电器在线下已经投入的这些资源，是一个线下和线上结合的B2C的平台，而其他单纯的B2C企业还需要多出好几步才能弥补这方面的先天不足。”

　　经营家电连锁20年，苏宁电器积累的优势明显，“在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。”金明说，他预计苏宁易购今年能达到十几亿的销售额，“发展态势很好，但还需要时间来解决一些问题，包括为B2C建专门的物流团队，以及文化、人才的培养。”

　　对于信息化技术，任峻很自信：“江苏省最大的软件公司就是苏宁电器，我们现在的IT团队全国有4000人，内部这个平台孵育了很多隐性的产业，当这种模式形成的时候，我认为苏宁电器应该是中国前几位的IT企业。”

　　按照张近东的说法，苏宁电器早在注册实体店之初就在考虑电子商务以及互联网应用，迫于后台支撑所限，才分为几步走。“今年底苏宁20周年的时候，我们会搬到位于徐庄软件园的新总部，这当然不仅仅是‘搬家’，总部本身就是一个’智能的总部’。”张近东说，“我们最少领先同行十年以上。”这次搬迁是为苏宁电器信息化建设搭建展示台和试验场。

　　未来，苏宁电器将深挖信息化这一“金矿”，“我们还是要通过提供产品和服务获得收益，单提供产品的路径和提供服务的内容将会发生很大变化，差异化程度将会更高。”任峻说。

　　20年来，苏宁电器积累了很多客户，但在任峻看来，客户的忠诚度并不高，于是“挖掘”就成了苏宁电器信息化的重点：“连锁店、网站、电话等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何为这些渠道提供针对性的营销目标和营销信息，我们公司信息化最重要的特点是，有了解这个行业需求的管理团队。”

　　苏宁电器现在的销售方式为零售、对公业务、电子商务以及部分分销业务，挖掘客户自然就是在客户需求上下功夫，对于个人消费者，任峻希望苏宁能够成为一种家庭生活和娱乐整体解决方案提供商；对于中小企业用户，则要通过苏宁的采购、物流、服务优势，构筑一个全套办公解决方案的第三方外包平台。

　　苏宁电器的信息化建设不单单在为自身贡献增值的空间，当它下探至供应链、供应商时，除了效率的提升之外，“肯定会促进企业更快的发展，我们做流通层面的事，供应商则会花更多的时间去研究商品、研发技术。”金明说。

　　大生产、大流通，无疑是苏宁想要塑造的格局，金明视供应链、物流为零售业核心，在供应链这个环节上，信息化意义重大，“我们这个平台离消费者最近，在零售上面培训了很多供应商。”

　　目前，苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

　　早在2004年初，苏宁电器就启动了基于B2B的供应链管理项目，金明向《英才》记者详细讲述这一流程：“苏宁商品一入库，在系统上马上反馈给供应商，然后进行开票。返利支付、自动对账、资金结算都已经在网上进行了，我们按苏宁的管理系统标准对供应商做了大量培训。”

　　现在，苏宁电器在和供应商展开更多合作，譬如对消费者共同研究，如何把产品在苏宁的店面中快速陈列，如何对服务人员进行培训，以及在供应链上如何使货物更快到达苏宁的仓库，到消费者家中。
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