——张近东：不搞家族式企业

　　关于超越沃尔玛

　　《英才》：过去苏宁对标沃尔玛，现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看，苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比，差距巨大，你觉得这个超越是否需要很长时间？

　　张近东：沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件，而从国家层面，战略高度考虑，我们也必须拥有像沃尔玛这种规模，这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。

　　所以，四年前，温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛，去年，温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展，基于我们企业内部管理、我们的后台建设，我们的信息化水平，实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看，我们还有很大的差异，但如果从发展来看，中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象，所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐，尽快具备实现这个目标的能力。

　　关于增长速度

　　《英才》：全球零售行业普遍进入了微利时代，利润空间也不断收窄，似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年，苏宁电器仍将保持30％以上的复合增长，你认为这样的增长速度还能坚持多久？

　　张近东：苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间，其次是基于苏宁自身的能力问题，我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年，复合增长率甚至达到了70％　－80％，但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元，而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10％多点的份额，可以说是“渺小”，所以，我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看，我们有没有这个能力，市场上还有多少能跟我们竞争，能够获取份额的企业，这样才能算清楚。

　　关于主业扩张

　　《英才》：苏宁从家电零售起家，现在又渗透到了3C产品，那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域？

　　张近东：现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比，我们可能要做一个手机，虽然外界没有看到这个产品出来，但我们一直在投入研发，制作主板、制作芯片等部件，最终还是为了手机这个产品。

　　关于价值链

　　《英才》：从上世纪90年代的供应商“砍大户”，到现在，似乎供应商都得看你们的脸色，十几年的发展，你觉得是否有这样的角色转换？对于商业流通领域的价值链利益分配，你怎么看？

　　张近东：我觉得这里面确实有很多的误解，其实没有对和错。因为，没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在，已经不是过去的讨价还价的问题了，而是如何互助共赢的建立供应链体系，提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说，还不够强大，还没有真正像沃尔玛这样的企业，有这种能力。

　　我还是讲，价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条，我们不能讲它是错的，因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发，又搞流通，甚至干其它的分工，我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。

　　关于事业经理人

　　《英才》：你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么？

　　张近东：实际上，1998年我们提出来事业经理人的时候，有很多的民营企业在搞家族式管理，同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候，我明确提出不搞家族式企业，而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理，使制度重于权力，我们叫流程再造，二次创业，就是为了打破家族式管理；但同时我们并不提倡职业经理人，我们需要的是事业经理人，需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以，大家都要去融合在一起，同事重于亲朋，要有家庭氛围。

　　关于企业传承

　　《英才》：未来企业的传承，你是希望选经理人，还是像很多国外的大公司，在家族的人中选择接班人？

　　张近东：苏宁肯定会成为一个大企业，它的管理者不经过基层一步一步的干起来，不经过各个体系十年、二十年的锤炼，是不可能做到最高的位置上来管理企业的，这一点我想是非常明确的，在这个前提之下，我们再去谈谁能接班的问题。另外，我们还有很多的标准，比如对企业忠诚的问题，人品的问题等。就苏宁现在的情况讲，基于企业的整个管理体系，实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体，一定是在这个群体中选拔的，这个框架我想应该是确定的。

　　关于苏宁20年

　　《英才》：苏宁发展的这20年当中，经历过最难的问题是什么？

　　张近东：应该讲，每个阶段的难是不一样的，有些是生存问题，有些是发展问题。苏宁20年来，还是经历了很多重要的阶段，比如上市，利用资本市场快速发展。但每当我们面临一个重大突破的时候，我们的价值观、发展模式，以及长期建立的核心竞争力，有时会遇到一些挑战。比如，苏宁的发展一直坚持后台建设、信息化建设等，打好基础。这个大的框架，我们内部是能够统一的，但我们的企业不是独立的个例，它必定要得到社会各个方面的支持，外界并没有认识到我们所看到的问题，这给苏宁还是带来了一些很大的压力。
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