前红高粱总裁 乔赢

　　［编者按］乔赢不仅是中国餐饮连锁业的先烈，也是最先向国际明星发起挑战的斗士，他对红高梁的开拓，对麦当劳的挑战，至今都是佳话。当然，他惨烈的失败也让人们看到了梦想与现实的距离。在随后数年里，从餐饮到百货，中国民营企业又不断以血的教训才认识到与国际巨头的真正差距。乔赢的反思与他的红高梁一样，至今仍能引起企业家群体的共鸣。

　　人类发展的规律告诉我们：人们从失败和教训中学到的东西，往往要比从成功中学到的更多。中式快餐业尚处初级阶段，在这个发展阶段，失误和挫折是不可避免的，问题的关键是：如何从中总结经验和教训，发现其一般规律。本文旨在结合红高粱快餐公司三年实践中的心得体会及经验教训，发现和总结我国快餐业在这个发展阶段中普遍存在的问题及其对策。

　　反思一：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。

　　红高粱公司是1995 年4 月15 日创建的。不足三年， 就从一间店发展到近50 间店铺，从一个城市发展到二十几个城市。一开始，就选择了快速增长的全国性连锁发展模式。当时的想法是，中国快餐市场如此之大，都被洋快餐占领。中式快餐必须迅速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果没有量力而行，花费了大量的人力、物力、财力，却效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。

　　三年的实践使我们认识到：无论什么企业必须依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，正确的做法是，在起步阶段，应采取稳步增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。

　　反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管理，必将导致企业危机。

　　作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的知识问题，而是必须精通财务管理。在某种意义上讲，一知半解，似懂非懂比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识，你就会指挥财会人员服从你，从而你就会欠缺正确及时的会计资讯，不能正确管理财务，改善企业的财务体制。

　　三年实践，由于财务管理上的失误，我吃了大苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银行的短期借款用于企业的长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。然而，我们的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量(即营运资金)减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。三年的实践使我们认识到：谁违背这个“金律”，谁就要吃苦头。轻者财务危机，重者破产倒闭。在某种意义上讲，亚洲金融危机的原因之一，也是国家财政管理上违背了这个“金律”。

　　正确的做法是：快餐企业一开始就要用财务管理的专业人才去管理财务。经营者要真正懂得财务管理而不是一知半解。设置合理的会计结构(如财务会计、税务会计、管理会计)，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。

　　反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。

　　红高粱公司第一年生意兴隆，效益可观，这时有位经济专家告诉我，红高粱前三年可以先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做出品牌。然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润”经营。我当时似乎“茅塞顿开”。于是就有了三年后的今天，通过三年实践，我个人认为：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐是不适合的，甚至是有害的。不是专家的观点有问题，而是不适合中式快餐的发展。因为，我们是小企业，是初级阶段。所谓“小”，所谓“初级阶段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”？就是抗风险的能力。

　　反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难。

　　做快餐就要投资，没有钱就不能投资，这似乎是个真理。可投资专家们却说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。”的确，问题的关键不在于你是否有钱，只要看准市场没有钱也可以干起来。红高粱公司也是零点启动。我决定投资红高粱快餐店时，手头并没有钱，由于看准了市场，第一家店在郑州开业了，经营得很红火，投资半年就收回了。决定投资北京王府井(38.85，-0.96，-2.41％)分店时，手头只有10 万现金，经过三个月的努力，王府井分店又开业了，并引起了各界关注，一年就有上百家中外媒体报道，给公司带来了良好的效益。于是，我就开始头脑膨胀了：在资金不足时，公司仍可以做全国连锁，提出了全国性连锁发展战略，迅速占领北京、深圳、上海、天津、大连、广州、海口等城市。结果，到处寻址，到处投资。由于资金和管理不足又分散使用，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租一分不少，有的店铺付了房租押金，资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。

　　正确的做法是：投资前必须要有相当周密的计划，并有合适人员去操作。要集中投资，万不可分散使用。

　　反思五：过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务恶化。

　　无论是战场还是商场，天时不如地利，这的确是普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地方好地段，这些地方当然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可承受的限度。红高粱公司在这方面的教训是深刻的。(责任编辑：admin)