正确的做法是，宁愿让别人说你吝啬，也得把算盘背在背上。有利润就干，没利润位置再好也要撤。

　　反思六：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。

　　三年的实践，使我们懂得中式快餐的发展，需要创名牌企业，名牌产品。但名牌不能速成，它是质量、管理、效益的标志。没有效益是不能成为名牌企业的。即使你是名牌企业，品牌也不是万能的。生意就是生意，它需要突破一个又一个的“瓶颈”，稳步增长。中式快餐企业，不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后，就用品牌盲目扩张，迅速加盟连锁。其实，名牌背后是功夫，是从无数次失败中锻炼出来的功夫。无论麦当劳也好，可口可乐也罢，它们的品牌都是千锤百炼出来的。

　　反思七：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐企业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。

　　机器与手艺是一对矛盾，它是相互对立的两种生产方式。对中式快餐的发展来讲，处理不好这对矛盾，就会影响快餐企业的健康发展。

　　红高粱快餐的三年实践，我们深深地体会到“适度工业化”是中式快餐业的主要特征。我们不能不搞工业化生产，又不能丢掉“手艺”生产，不搞工业化，中式快餐就没有出路，丢掉“手艺”生产就没有我们的优势，还是没有出路。把两种对立的生产方式有机地结合起来，不仅是中式快餐发展的主要特征，也是知识经济时代的全新生产方式。

　　我在实践中发现，只要不重视手艺生产的店效益就会明显下降。比如，深圳红高粱分店刚开业时，手艺生产和机器生产两者关系处理的比较好，销售额很高。后来我们招聘了一位在麦当劳做了5 年的店经理，他要求店铺取消厨师的概念，每个工作人员都要在短时间内适应各个工作站的操作程序，结果销售额大幅度下降。刚三个月，他就提出了辞职。临走前，他说，看来中式快餐跟西式快餐有很大的不同，用西式快餐的管理办法来管理中式快餐是不灵的。

　　实践使我认识到，用麦当劳的快餐理念和用经营餐馆的理念去经营管理中式快餐，都同样有害。正确的做法是，既不能忽视工业化，又不能忽视手艺化。

　　反思八：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致快餐企业发展缓慢、效益不好。

　　因为麦当劳的品种少、组合简单、标准化，他们的生意又兴隆，于是我们得出结论：中式快餐的品种也不能“多”，要“少”，要标准化、工业化。然而，中式快餐市场的现实是，走品种多样化道路的快餐店生意兴隆。如何处理这对矛盾也困扰着我们。刚开始，红高粱是走专业化品种的道路。实践中，我们发现这不能满足市场需求。可是走多样化品种的道路，又不利于连锁发展。怎么办？很显然，我们不能从西式快餐的概念出发，走麦当劳的品种单一化的道路。因为，高度专业化的工业经济时代已告结束，多元化时代已经到来，这也是知识经济时代的特征。中式快餐的发展面临着全新的时代、全新的市场、全新的消费者。单一化道路不符合今天的市场，多样化的道路不便于快餐业连锁发展。我们在实践中体会到，中式快餐企业的品种既不能太多，也不能太少，要适度多样化。要重视产品研发和产品的科学组合。不能认为，中国是美食大国，品种极其丰富，就忽视产品开发。只有这样，才能使企业可持续发展。

　　反思九：没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度。有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，致使财务资源流失，企业受损。

　　通过实践，我们认识到，连锁业犹如一座大厦，它的发展遵循建筑学第一法则：地基的承载力决定层高。对连锁业来讲，结构(主要包括资本结构、技术结构和管理结构)决定连锁的规模和店数。这也是连锁业的第一法则。谁违背这个法则，谁就要失败，就要亏损。连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要因一家、两家乃至几家店的生意火爆，取得了成功，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。就像建楼一样，不能因为5 层都很牢固，就误认为可以在此基础上建10 层、20 层大楼，结果大厦倒塌。因为，你的地基承载力决定只能建5 层。要想建10 层楼， 就要重新打好地基。同样道理，一个连锁企业要想扩张，就要建立合理的资本结构、技术结构和管理结构，认真评估到底能发展多大规模。

　　反思十：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。

　　在某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有一个理念：人才流失的主要原因是企业训练不足。中式快餐与洋快餐比，并不是输在工业化、标准化上，而是输在店铺的管理和人员的培训上。训练不足或者没有把训练作为企业的经营战略来抓，则是中式快餐企业目前普遍存在的问题。