资深市场主体担纲“操盘手”

　　大隐院线的方贯辰传媒1995年就出现在了北京市场上，当时他们叫贯辰演出公司，以演出商的身份在操作一些演出，同时涉及电视剧的投资，就是这样一段经历为他们积累了投资院线的“第一桶金”。

　　“在长年的演出市场摸爬滚打中，我们知道文化产业要发展，需要借助政府、企业、金融机构多重力量。”虽然是今年才以院线身份亮相，贯辰传媒副总经理朱明明却已经掌握文化产业做大的根本路径。

　　在2004-2005年期间，贯辰传媒每年的全国巡演场次达到了上百场。密集的演出让他们意识到了整合终端的迫切性。“就像电影一样，建立终端以后，才能起到规模放映的市场成绩。”

　　但他们同时意识到，确立一条需要日常不断的成本运营支出的演出院线，首先要确保演出项目供应的持续性，而且也要计算成本产出比。“在各类项目中我们思考过，明星演唱会类的运营成本太高；歌舞类节目受众群又窄，只有话剧，既保证了整体操作成本比较低，好的话剧又能打破地域和观众年龄层的差异。”朱明明说，前年，他们开始建立院线，去年同时开始介入戏剧生产的实验。

　　三种方式“拿下”各地剧场

　　“我们预计的总投入额度不好估计，因为是自建还是承租等细节可能还有调整，但今年底计划开拓50家剧院。”朱明明表示，他们在拿下各地剧场中，也是采取了因地制宜相对保守的策略。

　　“其实放眼全国市场，除了北京、上海两地演出市场比较活跃之外，其他市场都是很不健全的。”朱明明说，在二三线甚至一些省级城市，国家所有的剧场常年搁置的比比皆是，通常平时都以放电影为主，偶尔涉及一下演出。这时，他们就去跟当地政府谈，每个月保证提供多少场演出来丰富当地演出市场，但需要政府以托管形式交付他们管理。“我们的模式跟保利院线不同，当地政府主要提供宣传、政策等资源性支持，并不直接给我们多少托管费用。”“政府托管”是贯辰跟一些地方的合作方式。

　　此外，他们也进行了长期租赁的合作，以期获得优惠的租赁价格。

　　今年7月，他们在北京世贸天阶的自建旗舰店正式营业。 这个取义于“大隐隐于市”的大隐剧院，选择在热闹繁华的CBD商圈，无疑也是他们投资上的考量。这个600人的剧场，朱明明认为，除了舞台的高度不够，其他具备了各类演出包括歌剧演出的功能。

　　大隐剧院周围还配置了包括餐馆、酒吧在内的“大隐俱乐部”，总投资规模达几千万元。

　　多重方式规避市场风险

　　摆在贯辰规模扩张之前的一道难题，是如何把握各地市场的差异，做出市场规模的精准预测，在市场化程度较低的地区，甚至要做一些市场孵化的步骤。

　　“我们在北京、上海打算自建剧院，别的地区选择其他方式，就是地区市场成熟度的考量。”朱明明介绍，终端有了，就需要内容源源不断输出，不然就是打自己的脸。但异地输出，就算话剧，也要面临成本问题。他们也在用自己多年的市场经验寻找节约成本之道。

　　去年，他们在上海推了半年左右的“戏剧季”，推了几部自己制作的戏剧。同时，他们自制的用“穿越”的手法讲述感人父子情的《54188》，去年在南京、广州、深圳、珠海、东莞、郑州、合肥、贵阳等参差不一的地级市进行巡演，“总量不到100场，这也是我们对各地市场的一次巡回考察”。

　　除了推出4个原创剧目，打响自制品牌，同时节缩版权成本之外，贯辰的员工也几乎天天在北京及全国市场上寻找好的剧目，通过场次保底等方式运营。“像北京盟邦戏剧、开心麻花、哲腾文化等，我们都有了长期合作的关系，也能拿到相对优惠的价格。”朱明明认为，从目前看，他们在节目输出方面资源还不至于告罄，虽然这些戏剧团体本身也在跟外地城市进行各类合作，但并不影响他们的同时合作。“现在北京的戏剧团体在全国很活跃，各种合作和授权方式都有了。”

　　贯辰现在签下了20多个主要演员，以应付将来他们加大自制剧和异地同时展开多场演出之需。“次要演员，我们会临时聘用，甚至到演出当地聘用。”

　　朱明明笑言压力很大，毕竟异地复制的成本摆在那儿，而且院线铺得越大意味着支出越大，他们在想尽各种方法节约开支。“我们的骨干老员工，都是常年跑全国市场的，甚至哪个酒店接待费比较低，哪个公司的设备租金低，都要求他们掌握得一清二楚。”

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