3、店面装修：门头、店堂、橱窗、中岛、收银台等形象展具要用最新的形象，不落后于竞品，并且赶超对手，比如对手形象是08版的，本司品牌必须也要用08版的，完整地体现公司企划VI、SI等形象识别的标准要求。其它硬件如空调、电脑、传真机、音响、报架等必须配备。

       4、陈列：产品及其陈列要符合店堂服务的高要求，加价率相比竞品更有优势抢占顾客的心智资源，不缺货，仓库面积不能比竞争对手店铺小，库店互动能力强，品种结构比例明晰合理，畅销鞋所占销售额比率在25％以上。具体作业内容为：根据货柜陈列面积，计算出店铺产品最适合当地的出样数量；根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案，把卖场按几个货品分区，分析能陈列多少个sku（颜色，以下同）的鞋款，sku的设置必须更能优于竞争对手；结合店铺属性及库存产品结构，合理规划新旧产品比例；合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等，能更好地打击或回应竞品；结合当季市场流行趋势，合理规划新产品上市的色彩、材质等，用“第一”的速度领先于鞋业商圈；参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求，再作对应调整。

        5、宣传：店铺要与路牌灯箱、车体等广告一体化推进。找到最适合当地推广的媒介，广告宣传物能按季节及时更换，不断地延长本司品牌在顾客脑中的记忆时间。促销方案全年规划与当地特色相结合，促销的推行比竞争对手更能增加销量，回应竞品，不断良性催生本司品牌向第一优势靠近的成长速度。

        6、淘汰机制：其它不具备被扶持成为当地第一的因素，需快速更换，时间就是金钱，发展就是速度，不容许耽搁。

        建立直营样板店

        做一个发展规划，计划在2年多的时间里快速领先行业，做成目标市场老大。

        1+N模式：1就是在一个城市建立一家样板店，然后带动其他N个店的发展。“1+N”连锁成功模式，“1”就是“第一”，N不只是数量表面意义的“N”，它是基于“第一”导向下的成功竞争力质的高度上的复制，起点不好，再正规化和精细化也是越走越远，甚至是南辕北辙，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心竞争力。

        建设一个有军团作战能力的组织机构，我们分阶段进行，具体如下：

       1、在过渡阶段。每个岗位职责设有主要负责人和次要负责人，有了做对事做好事的标准，并提供科学有效的措施，让员工工作有感和成就感。

       2、正规化管理导入阶段。把“专卖运营第一导向”工作要领植入门店未来的团队心中，即在“第一”思维下，工作标准要落实到人，落到管理实处，光知道做什么是不够的，还必须知道怎么做，光怎么做还是不行，还要做到位。

       必须让员工有成长的空间，帮忙规划他们的职业生涯，例如在优秀的店长中挖掘培养督导主管、陈列师和培训师，派驻总部进行全面培训一段时间，让团队的每一个成员都喜欢自己的岗位，都爱上了这个品牌。

       3、提升优化阶段。针对县市的消费特点及竞品产品政策，出台优化产品组合的方案，男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策，月度分解的动作有时间标准和数量标准，流程都有明确的规定，把执行力在各个环节中渗透到位，优化库存的合理比例，方便经销商和自营店调换货，让货品与时俱进，而不是“推新出陈”，搞反了的环节，避免压库的资金将会最终贬值无利而归。

       在竞争中巩固

       开一个大店，成功总是与问题同行的，也总是在对手的抄包中开始艰难前行！如何解决问题和甩开竞争对手？

       首先采用市场调查、蹲点的方式监控单店的销售情况，根据专卖店不同时段的发展情形做合理的调整。

       开业后的门店，每一个月产生一个总结报告，销售是靠数据说话的，而销售日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径。这样做，门店运营后的第2年就能通过各项数据的对比来对门店进行第二年的规划，因此，不论店长、市场督导，还是分公司经理每天必看“销售日报表”，以及时发现销售异常。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。

       另一方面从单位面积日营业额的角度对比分析，评估每家店铺的经营质量，以了解每家店铺的经营效益。一旦发现某店铺销售下滑，必须分清原因层面，比如店铺的销售成交率不高，那么就要先增强导购员的销售技巧；如果顾客进店率不高，就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。

       立体化宣传推进。从最初的墙体、广播电台、报纸广告到电视字幕、车体广告，再到抢占步行街黄金地段的跨街广告、霓虹灯广告，然后是省电视台、地方台，一路走来，步步领先，在媒体选择上，“媒媒”整合，立体化推进，依势渗透。

       加强专卖售后服务保证能力的体系。成立质量服务中心，设立质量识别专员岗位，适当采购一些修复材料，提高服务能力，减少顾客抱怨的产生。

       当然不放弃对竞争对手的分析，在竞争中成长，在竞争中缩短与对手的距离，从而迈向第一。

       结语

       打造连锁专卖“第一”优势，需要整个价值链上的N个资源的整合，包括厂方的、分公司的、社会的、顾客的等等，甚至包括竞争对手的资源，用“N”去实现“1”，我们从不玩“烧钱运动”的游戏，我们主张：成功，大家的力量！所以笔者以下面的一段话来作为本文的结尾：在品牌、管理和销售的背后，资金链的管理非常重要，这是实现连锁专卖持续发展的重要环节，我们也时刻谨记：不要因为资金链的断裂，让连锁专卖成了企业发展的终点！ 而一切的实现，来源于鞋企对连锁专卖的精细化管理的标准运作。(责任编辑：admin)