对徐智明来说，二次创业的过程始终让他压力颇大。因为刚刚于6月9日上线的快书包，其处女秀就经历大起大落。经历了因韩寒《独唱团》的火爆而带动的免费口碑传播的惊喜，却也经历了销售爆点下，“一小时送达”承诺无法实现的冷嘲热讽。快书包到底要向何处去？

　　服务那些急着读书的人

　　徐智明做快书包的想法来自于一次出差的途中。当时手边没带书，又很想读。就想着有没有能把喜欢的图书快速送到手边的服务呢？

　　但当下的图书销售市场并没有这种服务。去实体店购书会把大把的时间浪费在路途和楼上楼下找书的环节上。而方便快捷的模式里，卓越和当当有加急服务，但通常情况下都要1到3天才可以送到。“几天的等待并不是电子商务消费者自己的选择，而是大家都不得不接受的现状。为什么不能为顾客而快起来？”徐智明说。

　　于是，在中国图书销售市场虎踞龙盘、地盘基本划分完毕之际，徐智明大胆选择以快速送达切入网络售书市场。

　　定下方向后，拥有15年实体店经营经验的徐智明充分利用了之前的人脉与经验。“我们必须保证图书的价格与当当、卓越不相上下，这就意味着要拿到同样的采购价。”为此，徐智明挖来了专做图书采购业务、曾任当当网图书事业部副总经理的蒋磊。“跟经销商打交道，很多人都认识蒋磊，却不认识我。”蒋磊多年的采购经验，使得快书包很快保证了价格和出货时间与当当、卓越基本一致。

　　但一小时的“快”概念如何解决？多年来，当当、卓越采用的都是位于近郊的“中心库房”制，购买信息抵达之后，再从中央库房逐一分配到若干配送点，这不仅在速度上难以取得关键性的突破，而且极难掌控图书抵达的确切时间。

　　“快书包”则选择“化整为零”，以北京为试点，在现有划定的30多个区域中分别设立独立的小库房，并雇佣人员自建物流，而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。每个库房有专人配送，配送员都是“快书包”自己的员工，而非快递公司的人员。在接到订单后，根据划分的区域就近配送，配送人员大都骑电动自行车。徐智明设想，以后订单多了再加派人手，让每个员工的配送范围变小。

　　“根据这两个月的运行，我们刚刚把库房和人手做了调整。取消了北京南城的库房和人手，在订书较多的CBD地区由原来的一名派送员增加到三名。”

　　由于是自己员工送书，人力成本投入较大，但同时省去了将配送环节转包给专业快递公司的成本，也由此实现了配送速度的最快化。徐智明认为，“如果只做北京一座城市，绝对不能盈利，必须要覆盖多个大中城市。这样才能把采购成本和管理成本分摊下来。”

　　8月24日，快书包将进入上海，年内扩张到广州等六个城市，快书包接下来的动作，是2011年扩张到20个城市。徐智明希望两年可以持平，三年可以盈利。

　　《独唱团》的挑战

　　一小时送达的概念虽然诱人，但如何让快书包迅速打开知名度，让读书的人知道它，徐智明一直在寻找机会。徐智明自叹运气还不错，因为韩寒的《独唱团》从天而降。

　　“当我们在微博上、豆瓣上发布了《独唱团》一小时送到的消息时，预订空前火爆。”徐智明当即买下了百度“独唱团”的关键词。比起当当、卓越，一小时就能送到的消息，让韩寒的粉丝口口相传。

　　幸福来得太快，徐智明还记得，在《独唱团》发行之前，一天的订单不过二三十单。而在《独唱团》开卖的消息传出后，在网上大家纷纷开始询问是否可以预订。“我们没禁得住诱惑，宣布接受预订。”在提前预订500单后，杂志开卖当天，快书包又接到1000个订单。

　　“当时实在乱套了，一方面是太惊喜，另一方面我们的配送能力根本达不到。”结果，一小时根本送不到，订阅者开始在网上指责快书包，冷嘲热讽。刚刚建立的知名度迅速被打倒。

　　徐智明总结了两条经验，“第一对于销售临爆点的图书绝不能接受预订，接受预订就等于失去了一小时送达的意义。其次，在订单达到配送的临界点应该立即停止订购。”

　　当晚，快书包即在官方网站上向客户发道歉信，第二天取消了书籍的订购，并努力把第一天的所有单送完。徐智明也穿起配送员的服装，开始送书。“整整三天才送完。”徐智明回忆。

　　虽然受到顾客奚落，但徐智明依然感谢《独唱团》。“它让我们做了一次极限测试。”针对这次测试，徐智明调整了中心区域的人员配置，例如像中关村和CBD这样人员集中的地方，需要配备至少3个人。徐智明设计的负荷极限是每天600单。《独唱团》发售之后，快书包每天的销量增加到100多到200单。据徐估算，每天做到250单左右，人员支出就可以打平。

　　其次，徐调整了工作时间。原来的配送时间是早九点到晚九点。现在改成早九点到晚六点。“实际上晚上六点到九点是没人下订单的，大家都在回家的路上”。而配送高峰发生在下午三点左右。最后，快书包对于图书的种类进行了调整。“我们卖的最好的书还是文艺型的图书和育儿书，经管书并不好。”

　　两个月里，已有VC与徐智明接洽。如本文开头所言，徐智明夫妇的想法，是带着快书包走一段，继而交给有实力的方和合适的团队。

　　VC问到的最多的问题有两个：一是当当、卓越是否会做一小时的生意？二是，纸质图书还能活多久？徐智明的观点是，“当当、卓越不会做，就像沃尔玛不会做便利店一样。而电子图书取代纸质图书，至少10年内不会发生”。

　　“我们并不会把当当、卓越当竞争对手，我们希望切到市场的1％就够了。”徐智明说，目前快书包的投资来自于他们夫妻俩的100万元和他做的同学投入的几百万。“有风险，大不了什么都没有。”合伙人认为，快书包后台IT反应能力有多强？仓储模式怎样继续优化？一旦有销售爆点产品出现的时候快书包的承受能力如何？这三点是快书包接下来要琢磨透的关键。(责任编辑：admin)