Phenix，听说过这个名字吗？两年前，中国动向的董事长陈义红对这个名字也知之甚少，它是日本的一个滑雪品牌，还拥有Kappa在日本的代理权，还有什么呢？它经营困难，以至于愿意以1日元的价格出售给中国动向—那都已经是2008年5月的旧事了。

　　“我很幸运，这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源—团队资源、品牌资源、资源、市场资源等。”陈义红说。

　　资源整合加上“运动＋时尚”的独特定位，使得中国动向迅速获取消费者，成为中国服装服饰领域成长最快的公司。但在收购Phenix之前，陈义红也遇到了体育用品公司普遍遇到的设计、品牌升级瓶颈，还有中国动向的特有难题，那就是公司赖以生存的基础，Kappa的“时尚＋运动”路线遇到了挑战。

　　当时，“我们内部开始探讨一个问题：我们的竞争对手是谁？”陈义红说，仔细分析后，吓了一跳，发现自己的竞争对手变成了Esprit、杰克·琼斯这些时尚品牌。“我们利用时尚元素躲开了耐克、阿迪的竞争，但跑到它们（Esprit）那里去，肯定不是我的目的。”

　　“事实证明，Kappa产品在过去快速时尚化的过程中跑偏了，或者是走过度了。”他决定改变，“我们开始考虑要回归，怎么解决时尚过度的问题，我们的目的地到底在哪里。”

　　及至收购Phenix公司一年多以后，陈义红才确定了答案，“动向的回归不是在两种产品中做选择，而是要找一个两者更加高度融合的方式，我想它应该代表某种未来。答案是什么呢？我想那就是‘We are one’，就是Phenix带来的体育与时尚的合体，专业与潮流的相融。”

　　新天地

　　日本东京，涩谷。这里是日本潮流集中地之一，随时可见穿着混搭服装的潮人、带着硕大蝴蝶结的“卡哇伊”女孩，以及穿着连体衫的时尚少女。陈义红收购Phenix后亲身感受到了这里的潮流。“我们经过一个弯弯曲曲的小巷，再爬坡，又走过一个弯弯曲曲的小巷，最后来到一个地下室，”陈义红还清楚地记得第一次去看涩谷Phenix店的过程，“经过这一段路，原本的兴奋感没有了，我已经感到失望。”但进到店里后，陈义红感到“天地突然豁然开朗”。店铺的设计非常漂亮，有很强的沙滩感，还有郁郁葱葱的春天感。“在如此小小的地方竟然能做出那么大的阵仗。”他感叹。陈义红从这一偏僻的小店里获得了对自己“猎物”的良好第一印象。

　　以资源整合见长的中国动向董事长陈义红已经把国内的资源用到了极致，收购Phenix是整合海外资源、提升设计品牌的开始

　　在决定购买Phenix之前，陈义红遇到的反对意见不小。而且，他既不算了解这家企业，也不准备批量生产在中国市场销量不大的滑雪服。这次收购行为甚至可以算得上非常匆忙。

　　2008年2月，陈义红在日本开会时，日本ORIX公司的并购主管打电话约见他，希望他能收购旗下的滑雪服生产企业Phenix公司，这家公司已连年亏损，负债高达1500万美元。

　　这时期，在经过快速增长之后，陈义红发现在提升产品内涵时遇到了困难，他曾试过很多方法，比如聘请更多的国外设计师—这是一批中国体育用品企业当时“流行”的做法。陈义红发现，“我们大家基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的。”他表示，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，5－10年内，我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”

　　所以当接到收购Phenix的邀请时，他隐隐感到这或许是个解决问题的方向。由于还存在其他中国竞购者，陈义红在短短1周内就决定购买Phenix，在3个月之内，就完成了一切并购手续。为此，中国动向的第二大股东抛售了中国动向的股票，导致中国动向股价大跌。摩根士丹利看到的是亏损1500万美元的日本公司将会吞噬掉动向的部分利润。事实上，日本公司有特殊的，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。

       实际上，未来具体需要如何做，陈义红在短短几个月内并未想好。但他来到日本后，看到涩谷，并且参观了Phenix后，他逐步感到了信心。

　　Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史沉淀，这些沉淀下来的软商业最值钱，不是钱能解决的问题。”陈义红说。