时至10月,家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。 在欧洲市场陷入衰退的情况下,家乐福亚洲市场上半年增长达到28%,成为集团业绩的救命稻草。不久前,家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产,以将精力更加集中于中国等优势市场。 但领跑中国长达15年后,家乐福如今疲态尽显。今年7月,家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业;5月,华东大批店长离职消息见诸报端。去年年底,家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。根据中国经营协会2007年-2009年数据,家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。 家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称,收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。 本月内,约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称,收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。如果保龙仓模式被证明可行,家乐福将把它复制到全国多个省份,以加快开店步伐。 在很多零售业内人士看来,家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。至少在中国,单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。 不再领跑 把大卖场业态带进中国的家乐福,是本土超市品牌的入门导师。三五年前,许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福,视之为难以超越、只可模仿的样板。 一位本土卖场不愿具名的中层,至今对家乐福初入北京的情景印象深刻:“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。1995年的东三环远没有如今繁华,交通也不是很便利,但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车,也要来国展家乐福。” 如今,一枝独秀已不再现。取而代之的,是外资与本土超市争芳斗艳,物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市,甚至大卖场开到了社区周边。就连家乐福也承认,它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论。 根据中国连锁经营协会2007年-2009年数据,家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势。 家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进。从某种意义上说,沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”。由于固守“美国模式”,更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福。门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用。更为重要的是,沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司,中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税,地方上只交纳营业税,导致不少地方政府对其并不感冒,沃尔玛因此丧失大量发展良机。 而自2009年起,沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时,都不忘提及“为地方纳税纳财”,并在河南等省份成立了独立法人公司。当年,沃尔玛便新开门店55家(不含好又多),平均每周开出一家新店,是家乐福的两倍多。特别是在“蓝海”中西部地区,沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店,而家乐福目前只有不足20家。 新对手的成长速度也令家乐福备感压力。依靠低价、熟悉市场等优势,大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花。相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制。 中国连锁经营协会数据显示,2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多。到2009年,这一数字已逼近1亿元。有消息称,大润发将在明年登陆港交所。 管理之痛 “不是家乐福的发展模式不好,而是消费市场发生了变化。”前述本土卖场人士认为。当居民采购半径不断缩小时,对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求,这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗。 “跑马圈地”时期,家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权,商品由供应商直送门店。小批量多频次的订货原则,既减少了资金和空间占用,也大大提高了家乐福经营的灵活性。 但随着门店数量增多,供应商送货的制约逐渐暴露。首先是各个供货商配送能力参差不齐,管理成本高。其次由于竞争进入“诸侯混战”,门店采购的谈判能力大不如前,供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。“有的时候我们要连着送好几家店,但碰到节假日,送一家店就得排队好几个小时,根本来不及送第二家,我们只好自己增派送货人员。”广州一位非生鲜食品供应商说。与此同时,门店权力过大还带来了腐败。为了争取更好的陈列位置,供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外,还时常需要打点门店工作人员。2007年,家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查。 2007年罗国伟上任后,大力推行管理架构改革,在全国设立18个区域采购中心(CCU),回收门店采购权,一方面降低采购成本;另一方面减轻门店腐败。管理改革带来了新的问题,各个门店的位置不一样,对商品的需求也不一样。 同一时间内,A店需要促销苹果,B店需要香蕉,而CCU却只能统一行动,无法顾及不同门店的实际需求。为此,罗国伟又设立了领航店长,由各个门店店长具体承担。比如武宁店的杂货销售业绩好,那么其店长就是杂货领航店长。除了负责武宁店的杂货,店长还要负责家乐福上海所有店的杂货处工作,与所有门店的杂货处长进行对接,了解各店的杂货销售情况,制定上海家乐福整体的杂货销售计划,然后与CCU沟通需要何种单品,由CCU完成采购。 “管理没有集权分权之分,而是要寻找平衡点。领航店长就是这样的平衡点,在店长与CCU之间扮演沟通角色。”罗国伟称。但即便如此,不少店长还是因为自主权下降而选择辞职。 在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来,中国市场多少充当了试验田的角色。“灵活是家乐福的基因,从全球总部到亚太区再到国别经理,管理权力都是下放的。如今的收权则只在个别国别市场进行,在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套,推行难度之大可想而知。” 合资求胜(责任编辑:admin) |