按照计划，未来四年内，家乐福在中国的门店数量将提升到300家，意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多十家左右。这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因，他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴。

“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障，未来家乐福在中国也不会单兵作战。”罗国伟说。

目前家乐福在华八成以上门店仍与本土零售商共同拥有，合作方约20家，包括上海百联集团、江苏悦达集团等。

一个被忽略的细节是，家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式。相反，家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者。2002年，家乐福与天津劝业场（集团）股份有限公司（600821.SH，下称天津劝业）共同组建天津劝业家乐福超市有限公司，家乐福持股65％，一举将三家原“劝业超市”收入囊中。转眼八年过去，家乐福在天津却未再开出任何新店，目前门店数只有五家（合资天津劝业前已有两家），远不及后来者华润万家。

“保留原经营团队未必是个好办法，因为理念的转变是很困难的，培训的过程很可能也是淘汰的过程。” 原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说，2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程。

他回忆称，整合推进“相当困难”。家乐福当时采取了“推倒重来”的方式，劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰，供应商也更换大半，家乐福的发挥空间很大，但整合还是持续了一年多才完成。

天津劝业董秘办人士表示，目前劝业家乐福门店均处于盈利状态，但天津劝业在这一合作过程中只扮演分红股东角色，并不参与经营，因此也无所谓从合作中学习到先进零售理念。

有这样体会的不止天津劝业。2008年，广百百货股份有限公司（002187.SZ，下称广百）结束了与家乐福六年的合资关系，将所持合资公司25％股权转让给家乐福。双方分手的一个重要原因，是在开店速度上存在分歧。

六年来，家乐福只在广州开出五家门店，且始终处于亏损状态，这让身为地方国企且积极运作上市的广百无法忍受。广百集团董事长荀振英坦言，与家乐福的合作，广百在经济上没有获得好的效益，在管理和服务方面也没有学到先进经验。

对于进入中国已15年的家乐福而言，保龙仓的加入既是加速扩张的信号，更是自我救赎的尝试。

但丁利国认为，这样的尝试作用有限，家乐福中国的核心问题在于决策层的固执。“最高决策团队几乎都是外国人，他们并不了解中国。场地评估体系已经很多年没有变化，目前盈利状况最好的还是以前的那些店，比如上海古北、北京国展等。新店选址不佳导致盈利能力差，提供的区域评估参数相应下降，进而带来场租预算减少，租不到好店址、单店盈利差，这是一个恶性循环。”

家乐福公关总监陈波告诉《财经》记者，家乐福的管理结构一直在改革中，但目前没有调整物流系统等计划。

“零售业有自身的发展规律，最大未必最好。也许未来四年中竞争对手开出更多门店，但家乐福必须保持稳健，不会因为竞争对手而改变自身的发展计划。”罗国伟说。

类似的话并不陌生。特易购、麦德龙、沃尔玛在不同时期于中国市场均做出过相近表态。而这一次，轮到了家乐福。