其实，并购是达能基因的一部分。连“达能”这个名字，也来自被它并购的企业。达能前身是一家主要生产玻璃制品的公司BSN。后来公司业务转向食品和饮料，继而并购了达能、凯旋（Kronenbourg）啤酒、依云矿泉水等众多企业，并更名为达能。在世界很多地方，达能都有与当地企业的合作。

　　达能的眼光也并没有错，它看上的大多是好企业。经营方向也比较聚焦，2000年收购乐百氏之后，达能全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了啤酒、调味品业务，主业聚焦在饼干、水和乳制品上。这些业务，都是其强项。而达能对中国市场也给予了足够重视。2007年，当时的达能亚太区总裁范易谋曾说：“目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。”

　　那么，问题出在哪儿？

　　达能公开的战略是通过合作谋求在中国的增长。但事实上，它所指的合作大多数是谋求控制权，合作对象还常常是同一个领域中的竞争对手。这是不少不愿丧失控制权的企业家所无法容忍的，也是导致分手的根本原因。

　　最具代表性的，是达能花15年时间企图征服光明，却最终无功而返。如今谈起达能，光明方面仍是一腔不满。“它只想自己赢，根本不是抱着双赢的态度合作。”在她的书中详细记录了与达能的恩怨，在她意识到达能的目的是掌握控制权后，便采取躲避姿态，尽量避免与其合作。

　　达能追求光明的同时，又向蒙牛“暗送秋波”，最终刚与光明分手便和蒙牛“闪婚”。达能的“贪心”也令娃哈哈不忿。在1996年牵手娃哈哈之后，达能又在2000年收购其竞争对手乐百氏。之后与光明、汇源、蒙牛的合作，也让产业涉及颇广的娃哈哈很郁闷，并最终成为其控诉达能的“罪状”。

　　达能对自身掌控局面的能力，也过于乐观。“我们喜欢行业排名数一数二的企业，喜欢和有个性有想法的企业家合作。”秦鹏曾对《中国企业家》说。但，达能想控制的对象不是绵羊，而是老虎。这无疑增加了难度。

　　耳熟能详的例子，莫过于达能并购乐百氏后，率团队离开，一代名牌乐百氏开始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正广和等企业归属达能后也不温不火。

　　这也是王佳芬最担心的。当达能提出经营其合作的酸奶业务时，王很反对，她认为达能自身的酸奶业务就没能在中国做起来，怎么敢把光明的酸奶交给达能呢？

　　“达能也想把品牌做好，但它高估了自己的能力，从它主控的企业都失败就能证明。它不参与管理，只在各个企业里参股，可能对它还是一条路。”汇源果汁董事长朱新礼曾对本刊表示，达能在企业的选择上也有问题，尤其是追求光明。“占这么一点儿股份，对中国奶业的了解又不是太多，没办法影响上海政府，又很难说服王佳芬，投这么点钱却付出那么多时间精力，我不知道达能想干什么。”

　　然而，达能执迷于收购战略，并未及时调整。当达娃之争爆发时，达能苦心经营的合作基础彻底崩塌。与娃哈哈几乎鱼死网破，与蒙牛也骤然分手；据称，蒙牛发现自己与达能的合作，也存在达娃之争中的类似问题，合作仅一年便果断分手。2010年7月28日，达能将手中汇源的股份卖给软银赛富，这次勉强持平。

　　除了战略问题，达能在实际的合作过程中，也存在许多具体问题，这与法资企业的基因不无关系。

　　无论是光明、娃哈哈还是汇源，都曾指责达能在产业上给予的支持不足，甚至很少。“感觉就是在瓜分财富。”一位与其合作的企业家说。宗庆后也强调，非常可乐、营养快线这些风靡一时的产品，都是娃哈哈自己研发的，与达能关系不大。包括汇源，虽然还是表示达能是个好企业，但达能的作用与之前的预想相差甚远。(责任编辑：admin)