不过，因为巨龙集团在徐州历史悠久，产品知名度以及客户关系更好，作为新进入者，徐州海螺携老大之威，开打价格战——水泥吨价格比中联水泥低45元左右。中联水泥被迫降价27元，价格还是高于海螺水泥，而效益已经大幅度下降。

　　那时，中国建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立，水泥业务全部在中联水泥，而中联水泥的市场定位就在包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。海螺的徐州生产线严重冲击了中国建材的水泥板块——在淮海经济区的核心地区徐州失守，中国建材的整体战略就会出现漏洞。宋志平决定和海螺“和谈”，即使资产上的收购谈不成，也要在市场上做出协调。中国建材提出这个想法时，很多人都认为根本是不可能的，甚至提议中国建材把巨龙水泥让给海螺。

　　中联水泥收购徐州海螺的谈判，双方前前后后谈了十多次。谈到最后，住在安徽芜湖海螺大酒店的宋志平说，“无论价格、条件，都最大限度地满足了海螺。”

　　2006年7月1日，徐州海螺最终以9.611亿元的价格交割给中联水泥。仅用一年时间，徐州中联就把多付出的成本收回了。中国建材参与谈判的高管都认为，关键时候，宋志平看得更远一些。

　　海螺水泥执行董事郭景彬在给《中国企业家》回溯当时海螺“让出徐州”的考量时，语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥（企业）不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体，不要竞争。我们当时也在考虑这个因素，就卖了。现在看来，实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”

　　海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区，在有矿山资源的地方建半成品熟料基地，在无资源但有市场的地方，建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来，以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。

　　亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为，此举是双方典型的“划江而治”，“我不到淮河地区，你也不到淮河以南来，形成市场上的默契。”不过，让郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻击中国建材的屏障。此后，中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购，从此其势难挡。
龟兔赛跑

　　并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。

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