本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”

　　“他们（中国建材）有他们的风格，适用于收购兼并。我们有我们的风格，最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你（被并购企业）改造过来，变成海螺人，变成海螺文化，变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的？靠一套管理方法。对被兼并企业，他能不能接受你的管理方法和企业文化？不能接受怎么办？那肯定会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中，遇到的波折太多了。”

　　由是，海螺逐渐放弃了以并购为主的路线，选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调，海螺的长处就是管理。

　　“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全国各地。同时，海螺所有的市场策略都是围绕低成本展开的，能制订这样的策略，并执行这样的策略，这就是它最核心的能力——管理能力。”华泰证券分析师朱勤评价道。

　　“目前，海螺每年有2000多万吨新增产能，如果靠收购，那要收购多少企业？同时，收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建，投产一年后就可以产生效益，资本回报率平均30％.队伍全部自己培育，没有文化改造问题。对于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解释。

　　财务上，海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元，而截至目前，海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60％-70％的平均负债率，海螺水泥的负债率只有30％.2009年，海螺投资80亿元，用于新建生产线。

　　整个水泥产业，目前还有5亿吨左右的落后产能，按国家相关产业政策，这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称，“未来1-2年时间内，海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据，目前海螺在华南和西部等地，在建和已经批的水泥生产线有90多条，到2011年，海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。

　　在并购方面，海螺太“硬”，以至硬到渐渐无所作为，但在技术创新以及经营管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是业内标杆。仅举一例，海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力，使得新建一条生产线的成本从20多亿元，降至8-10亿元。

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