注重合理布局。海螺最初实行的“T型战略”，使得海螺的低物流成本、低销售成本得以实现。目前，海螺在西部地区新建生产线的布局，同样注重形成区域联动，以降低运输成本。海螺在陕西西安、陕西宝鸡、甘肃平凉的三个水泥厂，均大致相差200公里，形成三角形区域市场覆盖。

　　海螺低成本导向的管理和市场策略，使得海螺一直保持了行业内较高水平的利润率，即使1999年、2005年水泥业全行业亏损时，仍能保持盈利。

　　海螺在并购领域隐遁之时，中国建材异军突起。“刮风式”并购，正是海螺水泥对中国建材近两年多时间里所实行的并购战略的称谓。

　　“中国建材在过去两三年里重组了100多家企业。这些企业到今天为止还没有出现过一家反水、闹事，其实这也挺不容易的。”宋志平认为，企业文化优势在其中起了很大作用。宋经常建议高管们好好读《水浒》，“梁山聚义，实际上也是一场重组，宋江能包容各有性格的108将很不简单。你要做一个盟主，至少得有宋江那样的胸怀。”中国建材一直讲“对人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化。

　　而在海螺水泥一位高管看来，海螺在发展中更注重考虑股东利益，中国建材更注重考虑行业地位。“中国建材充当的是民营企业的‘解放军’，解放劳苦大众。他们愿意拿更多钱去做兼并，管理却还由原团队来做。这是他们的优势。劣势是收购以后的整合——文化和管理的输入。”陈明键认为，中国建材的并购重组，短期的加法效应已经显现，但是中长期的乘法效应还没有显现。

　　10月22日，浙江杭州。南方水泥新员工入职培训的时间，由下午改到晚上。原因是高管们“一边生产经营，一边管理整合，一边还要进行组织和流程的再造”，只有晚上才能有时间给新员工做培训。而包括中国水泥网总编张敏在内的一些业界人士认为，“南方水泥的管理依然比较混乱。”甚至有怀疑者指出， “南方水泥连一个完整的企业宣传册都没有。”说法也许夸张，但南方水泥成立两年，各企业仍在使用原有品牌，并未统一品牌是不争的事实。宋志平的要求是， “无论有多少个业务平台，要把决策、利润和成本这三个层次分得很清晰。”然而，从中国建材到南方水泥再到八大区域公司再到具体生产企业，显然中国建材旗下业务管理层级偏多，其执行能力和效率都有待提高。

　　并入南方水泥的虎山集团也并未能取得比原来更好的市场效益。除了基建原因，虎山集团所在地浙江江山上铺方圆50公里内，2008年底，又有三条水泥生产线同时投产：海螺1000t/d生产线投产，江山虎5000t/d生产线投产，南方水泥旗下光宇集团也有5000t/d生产线投产。依然如故的激烈价格战，直接影响了被收购企业的利润——尽管张剑星认为，这只是虎山集团个别企业的问题，南方水泥旗下企业经营总体有所好转。

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