对于正在商场搏杀的人们，头破血流的PK不应该是唯一的选择，合作有时比竞争更重要。
　　关键时刻：2003-2004年，国内电梯平面广告市场已是一片红海。行业内部大打价格战，整个行业的规模和利润裹足不前。

　　关键抉择：2005年2-9月，框架传媒并购了国内电梯平面广告市场的8家主要竞争对手，将市场占有率迅速提高到90％。

　　应对策略：“和”还是“战”？这是摆在这个行业里每一个企业都面临的问题。

　　策略结果：在一统电梯平面广告市场后，以1.83亿美元被分众传媒收购，成为分众的全资子公司。整合后，框架传媒2005年营业额一跃升至1.8亿元，大大超过此前的4000万元，2006年达到3.6亿元，2007年超过7亿元，营业额连续3年翻番。

　　当腾讯和360的战争硝烟逐渐散去，展现在人们眼前的却仍是一个混乱的互联网市场。表面上看，腾讯似乎占到了便宜，然而其所付出的代价也是惨重的。更为重要的是，这场战争并没有真正结束。套用冯巩小品中的一句名言就是：一个360倒下去，千千万万个360站起来。

　　无序的市场上充斥着恶性竞争，当今的互联网市场就是这样一个局面。各大公司为了争夺用户，不惜采用各种手段：通过技术壁垒屏蔽竞争对手；发动水军造谣抹黑……

　　这是中国市场上相当常见的现象——如今牛奶、家电、啤酒等行业，也几乎每天都在上演类似的激烈而残酷的竞争。

　　只有5年前的电梯平面广告市场是个例外。回首2003-2004年，电梯平面广告市场也如同今天的互联网市场一样，竞争日趋白热化，整个行业的未来发展都受到了极大的影响。在这个时候，框架传媒(以下简称“框架”)站了出来，从2005年2-9月，在短短7个月时间里完成了与8家主要竞争对手的整合，最终被分众传媒收购。而这次收购，又直接导致了另一起决定性收购的发生——分众传媒收购老对手聚众传媒。

　　正如时任框架传媒董事长的谭智所言：在中国，框架的奇迹很难复制。因为中国的商业欠缺“和”的哲学。

　　框架的危机和救世主降临

　　2003年的夏天，框架的日子已经不太好过。那时的框架虽然已是国内最大的电梯平面广告公司，但风光的背后却隐藏着危机。

　　电梯平面广告是一个门槛很低的行业，成功的关键就在于占领场所资源。只要占据足够的楼宇，就有了与广告主谈判的资本。框架一直将自己的客户定位在高端市场，这就造成了中低端市场上巨大的空白。跟进者们纷纷模仿框架的模式，迅速瓜分了框架留下的市场份额，并且迅速壮大，开始觊觎框架的地盘。更为严峻的是，由于行业技术含量不高，在竞争中，各家公司只能大打价格战。一方面，物业成本不断增加，另一方面，广告价格却一再下降。更有甚者，为了争夺客户，不惜将广告价格定得比物业成本还低。恶性竞争已经严重扰乱了市场秩序。

　　2003年年初，为了甩开竞争者，框架上马了液晶屏广告项目。而此时在这一领域中，早已有财大气粗的分众传媒(以下简称“分众”)和聚众传媒(以下简称“聚众”)在跑马圈地。

　　到2003年夏天，资金实力并不雄厚的框架已经在液晶屏项目上烧掉了1700万元，但距离盈利仍然遥遥无期。项目像黑洞一般，源源不断地吸取着框架有限的资金，随时面临资金链断裂的危险。

　　2003年的谭智正在TOM集团担任高级顾问，此前他曾任微软(中国)公司副总经理，8848公司首席执行官，在业内颇有名望。他与时任框架总经理的刘磊认识后，很快成为了框架的编外顾问。2003年8月到2004年6月期间，谭智和刘磊多次会面讨论框架的发展问题。随着了解的深入，虽然明白框架的处境艰难，但谭智对于公司的未来依然十分看好。

　　2004年年底，基于对框架商业模式的信任，谭智与好友共同出资1500万元，收购框架43％的股份。随后谭智出任框架传媒董事长。

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