关键抉择：2005年2-9月，框架传媒并购了国内电梯平面广告市场的8家主要竞争对手，将市场占有率迅速提高到90％。

　　应对策略：“和”还是“战”？这是摆在这个行业里每一个企业都面临的问题。

　　策略结果：在一统电梯平面广告市场后，以1.83亿美元被分众传媒收购，成为分众的全资子公司。整合后，框架传媒2005年营业额一跃升至1.8亿元，大大超过此前的4000万元，2006年达到3.6亿元，2007年超过7亿元，营业额连续3年翻番。

　　当腾讯和360的战争硝烟逐渐散去，展现在人们眼前的却仍是一个混乱的互联网市场。表面上看，腾讯似乎占到了便宜，然而其所付出的代价也是惨重的。更为重要的是，这场战争并没有真正结束。套用冯巩小品中的一句名言就是：一个360倒下去，千千万万个360站起来。

　　无序的市场上充斥着恶性竞争，当今的互联网市场就是这样一个局面。各大公司为了争夺用户，不惜采用各种手段：通过技术壁垒屏蔽竞争对手；发动水军造谣抹黑……

　　这是中国市场上相当常见的现象——如今牛奶、家电、啤酒等行业，也几乎每天都在上演类似的激烈而残酷的竞争。

　　只有5年前的电梯平面广告市场是个例外。回首2003-2004年，电梯平面广告市场也如同今天的互联网市场一样，竞争日趋白热化，整个行业的未来发展都受到了极大的影响。在这个时候，框架传媒(以下简称“框架”)站了出来，从2005年2-9月，在短短7个月时间里完成了与8家主要竞争对手的整合，最终被分众传媒收购。而这次收购，又直接导致了另一起决定性收购的发生——分众传媒收购老对手聚众传媒。

　　正如时任框架传媒董事长的谭智所言：在中国，框架的奇迹很难复制。因为中国的商业欠缺“和”的哲学。

　　框架的危机和救世主降临

　　2003年的夏天，框架的日子已经不太好过。那时的框架虽然已是国内最大的电梯平面广告公司，但风光的背后却隐藏着危机。

　　电梯平面广告是一个门槛很低的行业，成功的关键就在于占领场所资源。只要占据足够的楼宇，就有了与广告主谈判的资本。框架一直将自己的客户定位在高端市场，这就造成了中低端市场上巨大的空白。跟进者们纷纷模仿框架的模式，迅速瓜分了框架留下的市场份额，并且迅速壮大，开始觊觎框架的地盘。更为严峻的是，由于行业技术含量不高，在竞争中，各家公司只能大打价格战。一方面，物业成本不断增加，另一方面，广告价格却一再下降。更有甚者，为了争夺客户，不惜将广告价格定得比物业成本还低。恶性竞争已经严重扰乱了市场秩序。

　　2003年年初，为了甩开竞争者，框架上马了液晶屏广告项目。而此时在这一领域中，早已有财大气粗的分众传媒(以下简称“分众”)和聚众传媒(以下简称“聚众”)在跑马圈地。

　　到2003年夏天，资金实力并不雄厚的框架已经在液晶屏项目上烧掉了1700万元，但距离盈利仍然遥遥无期。项目像黑洞一般，源源不断地吸取着框架有限的资金，随时面临资金链断裂的危险。

　　2003年的谭智正在TOM集团担任高级顾问，此前他曾任微软(中国)公司副总经理，8848公司首席执行官，在业内颇有名望。他与时任框架总经理的刘磊认识后，很快成为了框架的编外顾问。2003年8月到2004年6月期间，谭智和刘磊多次会面讨论框架的发展问题。随着了解的深入，虽然明白框架的处境艰难，但谭智对于公司的未来依然十分看好。

　　2004年年底，基于对框架商业模式的信任，谭智与好友共同出资1500万元，收购框架43％的股份。随后谭智出任框架传媒董事长。

　　1+1>2的哲学和框架的闪电战

　　上任后的谭智面临的是一个并不乐观的局面。框架虽然号称行业第一，但实际上，框架的优势只集中在北京市场，在北京以外的地区，框架只能排在当地市场的二三名。只有将各地业务综合相加以后，框架才是行业第一。

　　“其他公司都是在单一城市和我们对决，而我们却要在全国多个城市应战。”回忆当年的情况，谭智说道。

　　此外，比起一年多以前，电梯平面广告市场也更加混乱。由于激烈的价格战，整个行业的平均毛利率不到15％，包括框架在内的许多企业都只能苦苦支撑。

　　在谭智看来，公司遭遇困境的根本原因在于整个行业的无序，恶性竞争已经禁锢了行业的发展。行业内的公司都想着如何从顾客的口袋里掏出钱来，如何击垮对手，如何从对手那里抢到更大的市场份额。而谭智认为，最关键的，其实在于将整个行业做强、做大。

　　在当时的局面下，唯有通过对行业内的企业进行整合，使之步入良性健康的发展轨道，才能使企业继续成长，整个行业才能发展。此外，规范化的行业有助于为客户提供更好的服务。而这种企业间的整合所带来的，也将会是1+1>2的结果。

　　基于这些考虑，上任后的谭智并没有立即着手整顿公司的业务，而是向董事会提出了整合收购主要竞争对手。

　　“我当时坚持认为，这个公司乱不到哪里去。只要我把收购完成了，整个外部竞争环境转变了，内部的事情自然就会好处理许多。”谭智回忆道。

　　最终，框架将整合目标锁定在了6家公司身上，分别是北京的朗媒传播、信诚四海；上海的拓佳媒体、阳光家信；广州的力矩传媒、圣火传媒。当时，这6家公司的业务总量占到了近80％的市场份额。2005年1月，框架的收购进度表正式出炉：2005年2月春节过后开始洽谈收购，到7月份收购结束；然后进行内部整合，10月份进行第一轮融资，解决公司的资金问题；2006年第二季度开始上市准备工作，2006年年底完成上市。

　　这份进度表在当时许多业内人眼中无疑是天方夜谭。分众传媒董事长江南春就是其中之一。他在后来的一篇回忆文章中这样写道：“我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司的创业者出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化。要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。”即便是业界的大佬，也并不看好谭智的方案。

　　谭智确定的第一个谈判对象是广州圣火的总经理李松樵。圣火是谭智的整合清单中唯一一家没有参与对抗框架联盟的公司，因此谭智认为谈判起来会相对容易。

　　事实证明谭智的选择是正确的。在谈判过程中，谭智向李松樵阐释了自己对于行业的理解：在统一市场和价格之后，整个行业的秩序能够从根本上得到改观。企业的利润率也将比现在大大提升。此外，整合后的企业将会具备IPO的潜力。

　　谭智对于行业的精准把握和分析打动了李松樵，他很快认可了框架的整合思路，剩下的就是并购的条件了。

　　框架把全部资产价值和圣火的资产价值对比，得出圣火的估价。依据最后的协议，框架以一半现金支付、一半股权的方式完成对圣火的收购。对于圣火来说，框架开出的收购条件相当诱人，已经没有任何理由拒绝。

　　然而此时框架内部却产生了分歧。董事会认为收购的成本太高，因为只需要用收购价1/5的成本就可以在业务层面击败对手。但谭智依然坚持自己的观点。

　　“你可以打死它。但是你要花上一年的时间，一年之后整个市场环境会更乱了。你打死了一个，还会再出一个，你得用多长时间才能把所有的对手打死？”谭智这样解释自己当时的决策。

　　董事会最终被说服了，框架和圣火的并购案顺利通过。完成对圣火收购的框架，好似推倒了排在最前面的那张多米诺骨牌，随后的整合收购变得水到渠成。

　　截至当年10月，框架不仅如期完成了对计划中6家企业的整合，还额外增加了对另外两家企业的并购——领先传媒和星火传媒。由9家公司整合而成的“新框架”占据了电梯平面广告市场90％以上的份额。

　　框架的闪电战之所以能够成功，最根本的原因在于大家都十分认可谭智对于整个行业的判断：恶性竞争只有死路一条，唯有整合才是硬道理。
(责任编辑：admin)