如果有这样一家公司，从伊始就拥有足够多的资金、把持着稀缺的资源、并快速地建立起强势的销售渠道，并且在国外有此类模式成功的先例，你可能会认为这样的公司在不久的将来定会顺利成为光芒四射的明星。不过，就是这样一家具备了明星相的公司，从成立之日起就被其潜在的客户群体诅咒与辱骂，乃至在面临调整或倒闭时，也无法博得丁点儿的同情，反而其客户却喜出望外，拍手称快。如此荒诞的情形会出现在现实中吗？是的，很不幸，出演这幕荒诞剧主角的就是一家名为“天盛传媒”的公司。

　　天盛传媒作为中国电视收费模式的先驱，在重金获取英超联赛独家转播权期限已至时却无力为继，而英超新赛季的转播权也已经易手，传言称天盛目前已经处于破产边缘，昔日风光无限的先行者现在已落魄成为一个落寞的失败者。

　　天盛传媒成立于2006年3月，由广东电视台、境内民营以51％和49％的股权比例合资，运营着广东电视台的付费频道“欧洲足球频道”，其后又获得机构近5000万美元的注资，拿下了2007年至2010年连续三个赛季的英国足球超级联赛在中国内地的独家转播权。此时，英超在中国转播已有12年，拥有3000万的英超球迷。稀缺的内容拿下了，且又有庞大的准客户群体，天盛决定学习默多克天空电视台曾经成功过的模式，在中国做一个付费电视运营的掘金者。

　　倚仗强势的内容打造强势的营销渠道，天盛管理团队的商业经验及执行能力当然是毋庸置疑的。从2006年成立起，天盛用了一年的时间在全国50个大中城市派驻销售代表发展代理商，构建起了较为完善的渠道体系，这50个城市可以覆盖中国机顶盒用户数量的89％。由于国内各个城市间的数字电视发展不尽相同，因此，天盛和代理商之间采取了诸如佣金制、指标返点、批零差价等各种合作形式。与渠道伙伴的多种合作形式从理论上也保证天盛能够达到的最大的营销推广效果。

　　为了更好地服务客户，天盛还向携程学习建立呼叫中心。天盛设想客户通过呼叫中心，可以获得咨询、投诉、订购、支付等一条龙服务，当然也可以根据积累的用户数据库，主动地进行精准营销。2007年天盛在广西南宁建立起了广电系统最大的呼叫中心，起初就有200个座席，可根据情况随时扩充至600个座席。

　　一切都在天盛创始人兼CEO宋政的商业蓝图下按部就班地展开，这位对内容付费模式有着宗教般虔诚信仰的CEO是一个充满激情，浑身上下有着使不完精力的理想主义者，同时也是一位乐观的商人，无论形势多么困难，人们很少见到宋政在媒体面前流露悲观情绪。他总是喜欢向外界向员工展望自己的远大宏图，例如他曾雄心勃勃地表示不但要拿下英超版权，将来还要做意甲、西甲的版权，甚至还有拿下冠军杯和世界杯的野心。

　　充满理想与激情的创始人、充足的资金、稀缺的内容产品、完善的销售渠道、体贴的客户服务、庞大的准客户群、严格遵照的执行、国外成功且成熟的商业模式，这样的商业项目看似无懈可击，有着可见可及的美丽未来。不过，在这个标准的优质商业故事里还少了最为重要的一项——客户，客户的意见，客户的需求都被忽视了，当然更不用说那些还未成为公司真正客户的准客户们，他们完全都被公司从自身出发的那个美妙的商业幻觉所抛弃了。在生意逻辑正确的前提下，最基本的商业常识却被遗忘了，不能不说是既可惜又可悲的一件事。

　　在某网站的调查中，有超过60％的球迷都认为天盛的命运纯粹是“咎由自取”。3年前，当天盛开设自己的呼叫中心时，就有球迷以打电话骚扰或质问天盛客服来宣泄自己的不满，在一些社交网站上建立的反天盛小组，加入者过万。早期188元／月的定价也丝毫没有在这些呼声中迅速做调整，反而以不花钱看英超的球迷都是伪球迷这样的言论来应对，这完全是站在了客户的对立面，3年的积累既不能化解球迷对付费频道的仇恨，也未能培养一批固定忠诚的客户群。这样的结果都是背离了最基本商业常识的结果。

　　管理学大师彼德·德鲁克在50多年前的《管理的实践》一书中就告诫说，企业想生产什么并不重要，重要的是客户需要什么；后来他又在《企业是什么》一文中再一次强调企业的目的就是创造客户，客户决定了企业是什么，决定企业生产什么，客户的需要决定了企业的所有行事方式。再放眼看看中国当下的大多数商业公司及其所创造出的商业氛围，大家虽然都是口口声声地声称是以客户为导向的，实则都是以自我为中心，自我的认知代替了客户的认知，自己创建的业务模式与自我理解的生意逻辑替代了最基本的商业常识。事实再次证明，再好的业务模式，再好的资源组合，如果脱离了客户也会被无情地抛弃。