“架”上新格局

　　因为有了上市的尝试，吴长江对资本市场有了一些了解。但时隔不久，他和这些投行们因为一件股东分家的事件，而不得不很快有了又一次亲密的结合机会。

　　2005年底，吴长江与另两个股东彻底闹崩。在经销商的力挺下，吴长江被要求留下，另外两名股东出局。撕破脸皮谈判的结果是，吴长江必须要在半年内支付另两位股东1.6亿元的股份转让费。

　　事实上这个时候，他根本拿不出这么多的现金来。或许验证了“自助者、天助之”这句古话，之前买壳上市期间，吴长江认识了亚盛投资的总裁毛区健丽（香港人）。通过接触，毛区健丽对吴长江非常欣赏，他觉得吴长江是一个知道自己在做什么、有目标，想做大事的人。另一方面，吴很愿意和别人分享成果。比如，当时的厂家都非常喜欢压着经销商的利润，而吴长江力主成立运营中心，目的却是将更多的利润让给商家。之前雷士内部股东纷争不断，毛区健丽不敢轻易出手。此时吴长江遇到困难了，何况还有2005年700万美元利润的现实，毛区健丽觉得这是一个很好的。　

　　毛区健丽和朋友一起借了2000万元帮助吴长江渡过难关。看好雷士和吴长江的并不只有毛区健丽一个人，这期间，的，资本的竺稼等都先后投资雷士。或许是权限所致或许是小心翼翼，这些投资规模都不大，对当时急需用钱的雷士而言是远远不够的，出于对自身投资负责等多重考虑，投资者们希望替雷士引入更大的投资人。

　　在一个朋友的引荐下，吴长江和软银赛富的首席合伙人在深圳五洲大酒店有了第一次见面。见阎焱之前，唯恐吴长江“表现不好”，朋友叮嘱，见了阎焱该怎么说话，坐姿该怎么摆放等。这种担心不无道理，传统产业一向故事乏味，少受大的风投机构亲睐，照明行业也还没有这方面的先例。不过吴长江表示，没必要做表面工作，他自己也装不来。

　　这次见面却谈得非常愉快。吴和阎两人一聊，发现还有些渊源。阎焱是南昌航空大学毕业的，吴长江是西北工业大学毕业的，两个人都是工科出身，都学飞机制造专业。吴长江非常坦陈，但他坚持即便软银赛富进来了，头几年公司赚到的钱必须用于公司再投入。PE投资为的也不是那点分红，他们更盼企业能早日上市。双方一拍即合，一个小时后这桩交易的框架便成形了。

　　2006年7月，软银赛富2200万美元的投资到账，并获得了雷士照明约35.7％的A类优先股。不过软银赛富对雷士照明也有一定的约束，包括在每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回权等都做了明确的要求。比如在赎回权的协议中规定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，软银赛富有权要求吴长江回购投资股份，并支付投资累计利息。　

　　“这些条件既苛刻又不苛刻，苛刻的是，企业一旦操作不慎，每条条款都足以压垮企业，另一方面，我对自己的企业非常了解。比如对赌，对方要求30％的增长就不错了，我则坚持认为，要达到50％以上，并写进协议，30％不过是行业的平均值而已。”

　　吴长江回忆，这个时候跟风投谈判，还没什么经验。但企业缺钱的事实，又将自己有意无意地推上与风投合作的平台。风投进入对每个条款甚至细节都做了很详尽的约定，对他来说无疑又像被“架”上了，这使得他不得不去认真思考，怎样才能在这场对赌中不至于输掉。

　　熟悉吴长江性格的人，都知道他是一个不服输的人，至今在公司内还流传着一个他的段子。有个朋友是下棋高手，吴长江经常和其切磋，但总落败，对方“不屑”再战。吴不服气，并约定，一盘棋一千块钱，对方于是接招。起初一段时间吴落败，对方赢了很多钱。不过经此磨练，吴长江越战越勇，到最后反倒打败对手，输掉的钱也悉数赢回，高手最后恐吴，不敢和他过招了。

　　吴长江一直有一个理论：冒险决策、快速反应。此时雷士的股权结构，已经开始呈现出一种多元的形态。这样的股份结构改变了吴长江先前单一持股的格局，也让吴下定决心，迅速完成对企业内部的改造，吸收外面优秀的人才加入，做大雷士。

　　2006年10月，之前在新世界旗下一家公司担任CFO的谈鹰，经人介绍与吴长江见面。谈鹰是香港人，有过多年的留学背景和海外工作经历，公众的场合都是穿西服打领带，一举一动都非常职业。雷士照明正在物色一位出色的CFO，有人推荐他去看看。

　　谈鹰对大陆民营企业的印象并不大好，总的感觉是比较混乱。不过这种顾虑在见面后，很快就被打消了。他问的几个问题，吴都一一做了解答。“会不会想去做房地产？”吴回答他，“只想一心做好照明”；“家族有没有裙带关系？”吴说，只有一个弟弟在公司，但只是负责物流方面的工作。这次见面谈了两个多小时，“觉得吴总这人蛮不错的”。尽管被朋友开玩笑说到小城惠州上班越混越差了，谈鹰还是决定加盟雷士照明。

　　谈鹰而后才知道，就在同一时段，原飞利浦照明中国区销售总监殷慷、物流总监张清宇等大批职业经理人也被吴长江招致麾下。

        整合的力量

　　吴长江无疑是一个方向感很强的人，他为雷士一开始就设定了很大的目标。随着大批优秀职业经理人和的进入，这个目标也逐渐清晰起来，“雷士绝对不应该是我一个人的雷士，应该是有各种资源、各种力量、乃至各方人才汇聚的地方，而这个过程必须站在高起点，通过整合来一步步地实现既定战略”。

　　2007年，雷士董事会定下方向，将重点转移到行业内的并购上来，并购的目标是光源企业。投资者给出的辅助报告认为，光源企业具有较大的市场空间，且受众面广，容易实现标准化、集中化，同时也能快速实现规模效应，提升企业业绩——这样的建议让吴长江很是认同。

　　并购无疑又需要大量的现金，软银赛富的钱大多用于了支付先前股东的转让费。在此之下，吴长江又想到了与资本结合，做一轮新的融资。这次，他有了更为明确的对象，欧美是全球资本市场最发达和最活跃的地区，这个新的投资者最好是欧美的公司。只有这样，才能让雷士彻底地成为规范治理的企业，国际化起来。

　　2007年的雷士做着结构性调整的两件大事：一方面是寻找优质的企业进行并购；另一方面，在全球范围内寻找合适的投资者。(责任编辑：admin)