一直关注沃尔玛模式的海鼎公司解决方案中心总经理王元盛向《中国经营报》记者介绍了沃尔玛在线业务的诸多做法。沃尔玛在线提供大量非门店零售商品，拥有十分丰富的商品品类(SKU，商品的库存计量单位)，其数量已超过其实体门店(因为大多数SKU是第三方虚拟库存)。目前，沃尔玛在线网店的增速已远超亚马逊。

　　强大的后台体系支撑

　　据国外媒体报道：“去年新增加的美容产品、尿片、非处方药等个人护理产品，产品总数就超过150万件。这已经是普通沃尔玛门店该分类产品销售数量的10倍。”如此丰富的商品，要求沃尔玛具有强大的供应链反应能力。

　　就供应链建设而言，沃尔玛本身就具有全球领先的供应链能力，例如“零库存”理念、优化的流程和团队建设、卫星联接的信息平台等等。这些强大的能力能够支撑其庞大的商品品类。

　　MSN Shopping运营总监王稀达告诉记者，沃尔玛有一系列商业智能系统，可以通过对各种数据进行分析做出决策。如，根据投诉量多少，对商品质量、价格、包装新颖度、补货是否迅速、以及供应商配合度，能够提供多少附加值等来进行综合评估，得分比较高的供应商将得到更多的订单。

　　国外媒体报道称：“沃尔玛网站增加了来自其他卖家的近100万种新产品，以作为被称之为沃尔玛新在线商场的一部分。”

　　王稀达认为，这意味着，沃尔玛网上商城庞大的商品品类和销量，使它不可能将全部的商品都储存在自己的仓库中。它会有一部分商品放在“虚拟仓库”，存在供应商或第三方零售商那里。

　　“沃尔玛自己的配送中心(即总仓，区别于门店仓库)不会同时保有100多万种商品，这样库存成本和滞销风险是很大，其中的很大一部分由合作伙伴代为存储和发货的。”王元盛认为，沃尔玛有监测供应商或者第三方零售商库存的能力，对于这些库存商品虽然没有所有权、操作权。但却能够实现供应链信息的全程共享，同时确保顾客订单的有效交付，沃尔玛从技术上是完全能够做到的，这也是供应链敏捷化的重要步骤。

　　丰富的一站式购物选择

　　“沃尔玛电子商务试图进入许多以前没有进入或者没有做精的商品品类，从而获得更高的营收和毛利，其品类结构将发生很大的变化，其品项数量快速成倍的增长就是很明显的表现。”王元盛表示。去年底沃尔玛网络零售分部的首席执行官Raul Vazquez表示：“目前站内的iPod、相机、游戏机、视频游戏的成交量都很大。”

　　实际上，通过沃尔玛电商的努力，已经引入大量高价值、高毛利商品，同时增强了商品差异性，沃尔玛“天天低价”的内涵会有一定的变化，会转而提供高性价比的商品(而不是一味强调低价了)，也包括提供“一站式购物”的体验和妥善可靠的售后服务等。

　　不仅自己引入新的品类，沃尔玛同时与第三方零售商CSNStores、eBags、ProTeam等开展合作，由第三方供应的品项占比已超过50％。通过第三方合作，沃尔玛开放了自身的电子商务平台，很大程度上丰富了自己的商品品类和品项，共同为顾客提供“一站式购物”的体验，实现多赢、共赢。

　　门店自提的运营挑战

　　沃尔玛还将虚实结合地打造差异化竞争优势，2007年3月，沃尔玛启动Site-To-Store业务模式，即就近门店自提免邮费方式，并以此交付40％的在线采购订单。

　　“沃尔玛对于电子商务订单，均会采用配送中心进行统一拣货、包装，可进行直接的宅配，也可采用Site-To-Store模式，由顾客自提。”王元盛表示，通常零售商不会采用门店提供货品的模式，一是为避免对实体门店日常经营的干扰，二是许多电商品项在实体门店根本就没有。

　　门店自提的方式一定会对其IT系统管理带来挑战，这是电商整体信息化过程的一部分，需要解决网购平台和后台进销存平台的对接，其中涉及到大量关于订单和库存的资讯和管控。沃尔玛推出门店自提的业务，一方面反映出其对信息管控的能力，同时也是对网络与沃尔玛实体店业务整合的促进。

　　“在美国，沃尔玛的物流可能并不像人们想象的那么快。对于居住在城市的顾客来说，通常一件商品，从订单下达，到送货到家需要5天时间。”王稀达表示，这并不是沃尔玛的响应能力差，而是由于美国的物流行业处于寡头垄断状态，缺乏竞争，物流运输的速度很慢。而美国的人力成本很高，通常商品在当天或周末是不会出库的。