同样是在美国，有一个新薯条品牌受到了其他品牌的联合围剿，这家企业没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等常规的应对手段，而是出奇招，让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具，在街边进行宣传，形式新颖有趣，成本不足电视广告的1/20，效果却远胜常规提升销量的电视广告，该薯条品牌最终以低成本代价成功地突出重围。

　　以上案例都是不按照常理出牌、打破固有思维、出奇制胜的典范。但是，在出奇谋的时候，也不可走入为了标新立异而脱离实际的噱头式行为。现在很多企业都出奇招，但是，收效都不理想，甚至带来负面效果。因此，无论是经营创新还是对抗竞争对手，都要时刻把消费者作为采取行动的第一参考要素，毕竟成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的。同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的可能反应与竞争对手可能采用的应对措施等。只有建立在以客户为导向基础之上的奇谋才有价值，才可能在市场中出奇制胜。

　　集中：聚焦关键点

　　德军在西线战场获得胜利后，矛头指向了横跨亚欧的雄狮——前苏联。当时的前苏联是世界上最庞大的国家，军事实力也是最强的，想要“蛇吞象”，单靠速度与奇袭是不够的，必须还要有闪击战的第三个要素——集中，即在一个特定时间内，在一个战场中拥有绝对优势。

　　为了进攻前苏联，希特勒调动了德国所有可以征调的军队，在前苏联麻痹大意的时候，以闪电的速度奇袭前苏联。不到一个月，就占领了前苏联50多万平方公里的土地，5个月内打到了距莫斯科市区10公里处。但希特勒在前苏联战场犯了两个闪击战最忌讳的错误：一个是拖长了时间；第二就是到了战争的中后期，兵力过于分散。这样德国军队的相对优势就丧失了，而前苏联在遭到初期的打击后，军队迅速扩编到1000万人，夺回了战场的优势。

　　拿破仑说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”集中力量于一个特定的时间和地点产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法从根本上解决双方实力的对比关系，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略。因此，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择就尤为重要。

　　这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各种风险，因此，必须进行科学的调度与安排。

　　在集中资源时，首先调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要设置风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差来回避风险。但尽可能不要动用此类资源，德国就是穷尽所有资源在苏联战场上，一旦失败，全局随之土崩瓦解。

　　资源的集中从某种意义上讲，也意味着一种定位，比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源集中于此，大量的研发投入，大量的营销投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、速度、价格等所有优势，沃尔沃不可能成为安全的代名词，我们也不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

　　过去的几年，速度为王、快鱼吃慢鱼等管理营销理论层出不穷，出奇制胜的营销观点也不少，对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用，但在市场实际应用中往往不如人意。不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值。出奇制胜成了噱头炒作，华而不实。集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局。

　　原因何在？很多操作不理想的企业只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个点上，或者没有形成组合策略，这样极容易受其他环节影响而失败，或成功了局部却失败了整体。想使其产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，这样才具有实用性并容易获得成功。速度、奇袭、集中，这三点的结合，产生出来的力量才是最强大的，而非单独使用或简单叠加。