人们常说，除非公司得到最高领导的积极支持，否则就不可能实现重大变革。但我认为仅有这一个人的支持还不够。在成功案例中，除了董事长，或总裁，或分公司总经理之外，还会有人数不等的其他人加入变革领导行列，或三五人，或十几人，或五十来人，他们都坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩。凭我个人的经验，这个集团不可能囊括公司所有高管，因为有些人就是不信变革的好处，至少起初是这样。但是，在那些最成功的案例中，这个集团总是非常强大——无论是从头衔、信息和专业技能，还是从名声和关系来说，概莫能外。

无论企业的规模有多大，在变革发起的头一年，就算是成功的变革领导团队可能也只有三五个人。但在大公司里，这个集团必须在第二阶段扩大到20到50个人，要不然变革在以后阶段就不可能取得很大的进展。这个集团的核心通常是由高管组成的，但是你偶尔也会发现有其他人参与其中，例如公司董事、某关键客户的代表人，甚至是颇有实力的工会领袖。

由于变革领导集团也有一些非高管成员，因此它在本质上要求脱离常规的等级系统运作。这样做虽然有些别扭，但是完全有必要，因为如果现有的等级系统运转得非常好，组织就没有必要发起重大变革。可事实上，目前的系统运转不灵，所以变革势必要突破正式的职权界限、一般预期和旧的规程。

管理层中的高度紧迫感非常有助于变革领导集团的形成。但仅有这个条件还不够，还必须有人把这些人凝聚起来，帮助他们对公司面临的困难和机会形成统一认识，并且在他们之间建立起最起码的信任和沟通。外出静思会（off-site retreat）是广受欢迎的手段之一。我见过许多这样的例子——高管组成5人到35人不等的团队，在一连几个月内，不时放下手头杂务，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题。

在第二阶段失利的公司通常低估了发起变革的难度，因此也低估了建立强有力的领导集团的重要性。有些企业由于高管层缺乏团队合作的经验，所以它们并不重视这种同盟式的领导。有些企业则寄希望于参谋部门的负责人（staff executive），如人力资源、质量管理或者战略规划部门的主管来带领这个团队，而不是让某关键业务部门的直线经理（1ine manager）来担当这个角色。但实际上，无论参谋部门的负责人有多么能干、多么投入，如果没有强有力的直线领导人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。

变革行动在缺乏足够强大的领导集团的情况下，虽然也有可能取得一时的明显进展，但是反对势力迟早会集结起来，阻挠变革。

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