管理者经常抱怨说自己迫于压力不得不追求一些短期成绩，但是我认为这种压力在变革过程中是一种积极的因素。这是因为，当人们认识到重大变革需要经历很长的时间时，紧迫感就会有所下降，而取得一些短期成绩有助于保持这种紧迫感，并迫使管理者进行细致的分析和思考，从而进一步明确或修改变革愿景。

错误七：过早宣布变革成功

在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。

最近，我考察了12个以“流程再造”为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。

在过去20年里，我在一些大型的质量改进和组织发展等变革项目中看到了同样的现象。通常，问题在变革伊始就发生了，例如紧迫感不够强烈，领导集团不够得力，愿景不够清晰，但扼杀变革势头的罪魁祸首仍然是过早地宣布胜利。而变革势头一减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。

具有讽刺意味的是，过早发起庆功会的既有倡导变革人，也有抗拒变革的人。在上了变革之船后，倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了；而抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列。庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又悄然复辟。

在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们会瞄准那些与变革愿景不符，但是一直没有受到撼动的制度和结构。他们会在人力资源上倾注巨大的精力，关心人员的提拔、聘用和培养。他们会发起范围更大的流程再造新项目。他们懂得几个月内是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。事实上，在我所见过得最成功的变革行动中，我们选择了一个做量化评估：根据变革大小对该公司每年的变革行动打分（最低1分，最高10分），其连续7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。显然，最高分出现在第5年，此时离变革取得初步成效已经足足36个月。

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