过去10年间，我研究过100多家试图通过重大变革显著提高自身竞争力的公司。这些公司在规模、国别以及经营状况方面不尽相同，其中既有像福特汽车（Ford）那样的大公司，也有像兰德马克通信（Landmark Communications）那样的小公司；既有像通用（GM）汽车那样的美国公司，也有像英国航空（British Airways）那样的非美国公司；既有像美国东方航空（Eastern Airlines）那样几近覆灭的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-Mysers Squibb）那样利润颇丰的公司。这些公司发起的变革有各种各样的名义，包括全面质量管理（TQM）、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪一种情况，它们发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。

从实际结果来看，有一些公司的变革非常成功，还有一些公司的变革则一败涂地，但是大多数公司的情况都介乎这两者之间，而且明显向失败一端倾斜。我们从这些案例中可以吸取的经验教训很是耐人寻味。在未来10年内，面临的竞争将日趋激烈，它们可以从这些教训中得到很多宝贵的启示。

分析成功案例，我们得出的最具普遍意义的一则启示是：变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。另一则同样具有普遍意义的启示是：在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验，哪怕是非常能干的企业领导人也经常会犯下面这些重大错误。

错误一：没有制造足够强烈的紧迫感

大多数成功的变革行动，都始于某些个人或者群体对公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩的认真审查。在审查中，他们专注于某个重要动向，比如，公司某项重要专利即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，又或者众人都忽视了的某个新市场正在兴起。随后，他们设法在公司里大力散播这条信息，特别强调它们已经或即将引发危机，或者可能是个天赐良机。这个第一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

相比变革过程中后面的各个阶段，这个起始阶段听起来似乎要容易些，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样？这是因为，管理者有时会低估让人们走出舒适区（comfort zone）的难度；有时，他们又会高估自己制造紧迫感的能力；还有些时候，他们缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧”。在很多情况下，管理者会被可能出现的困难吓倒：担心资深员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机。

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