这个障碍有时是组织结构：岗位职责过于狭窄，可能严重妨碍生产率的提高，也很难让员工形成为客户着想的观念。有时，薪酬或绩效评估制度会驱使人们在新愿景和自身利益之间做出取舍。但最大的障碍可能要数碰到一个抗拒变革的上司，而且这位上司还不断提出一些与整个变革背道而驰的要求。

有一家公司高调启动了变革流程，并且在前四个阶段都取得了良好的进展。不料，整个变革随后就意外地戛然而止，原因就是该公司第一大分公司的负责人从中作梗。这名负责人口头上支持变革，但实际上既没有改变自己的行为，也没有鼓励他的下属做出改变。对于变革愿景所倡导的各种打破常规的想法，他不给予奖励。人力资源制度显然与公司的新理想格格不入，但他无意改动。在我看来，这位负责人的动机很复杂。他可能认为公司没必要进行重大改革，也可能是害怕变革会危及他的个人利益，还有可能是担心自己无法在实施变革的同时实现利润目标。但这些其实都是次要的，真正的问题在于其他高管虽然都支持变革，但是他们几乎没有采取任何行动去搬掉这个“拦路虎”。同样，这背后的原因也很复杂：该公司以前没有碰到过这样的问题；有些高管惧怕这家分公司的负责人；公司CEO担心失去这名很有才干的高管。结果是灾难性的：低层级的管理者们得出结论，认为高管层夸大了对变革的承诺，顿时怀疑声四起，整个变个项目彻底流产。

在变革的前半段，没有哪个组织会有足够多的干劲、力量和时间去扫除所有的障碍，但为了取得变革的成功，他们必须正视并且扫除那些最大的障碍。如果“拦路虎”是一个人，就必须找到一种符合新愿景的方法，公正妥善地安排好这个人。无论是授权给下属还是维持整个变革行动的可信度，都必须靠实际行动。

错误六：没有系统地规划并取得短期成绩

真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减退。除非能够看到变革在12到24个月之内带来了预期的结果，否则大部分人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得一些短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆积极地投身抗拒变革的行列。

成功的变革在发起之后，只要一两年你就会看到一些积极的变化。比方说，某些质量指标开始好转，或者净收益停止下跌；有一些新产品成功上市，或者市场占有率有所攀升；生产率有了大幅提高，或者客户满意度得到了改善。但不管是哪一种情况，这种成绩都是确凿有据的，是那些反对变革的人无法驳斥的。

取得短期成绩和期盼短期成绩并不一样。后者是消极等待，而前者是积极争取。在成功的变革中，管理者会想方设法取得一些明显的业绩改善，在年度计划中设立一些目标，并且在达成目标后用表扬、升职甚至奖金来奖励那些功臣。比如说，美国有一家制造公司，它的变革领导集团在变革启动20个月之后，成功地发布了一款引人注目的新产品。事实上，他们是在变革启动6个月之后才选中这个新产品的，因为这个产品符合多项标准：它可以在较短的时间内完成设计并投放市场；它是一个致力于实现新愿景的小团队就能处理得了的；它有成长的潜力；它的开发团队可以独立于现有的部门结构运转，而不会遇到任何实际问题。这个产品开发成功是十拿九稳的，因此大大提高了变革的可信度。

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