错误三：没有树立明确的愿景

在我见过的每一个成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时，愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。

有一家中等规模的欧洲公司，他的最终愿景包括三个方面的内容：业务全球化、在某些业务领域做到出类拔萃、放弃低附加值的业务。可是，愿景的第一高只包含前两项内容，而最后一项内容是在历经几个月的讨论之后才逐渐成形的。

没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。

在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。有这么一家公司，他们用来介绍变革的手册有4英寸厚，上面非常详细地列出了变革的程序、目标、方法和期限，但是对于所有这些事情最终要达到一个什么目的，却没有任何清晰的、令人信服的阐述。无怪乎，与我交谈过的员工大多对变革不是迷惑不解，就是觉得事不关己。这本厚厚的变革手册，不但没有让他们凝聚起来、激发变革的热情，反而适得其反。

我还观察到一些变革不那么成功的企业，他们的管理层虽然清楚变革方向，但是对这个方向的陈述过于复杂或模糊，等于没方向。最近，我向一家中型企业的一名高管询问他们的愿景是什么，结果对方长篇大论讲了30分钟，还没有让我弄清是怎么一回事。他的回答中虽然包含着愿景所需的要素，但这些要素隐藏得实在太深。

对于这一点，我们的经验法则是：如果你不能在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。

错误四：愿景的沟通效果极差

有关愿景的沟通，我见过三种错误的模式，它们在现实中都相当普遍。第一种模式是，某个群体确实制定了一个非常好的愿景，可是只开了一次沟通会或者只散发了一次宣传材料，结果真正理解变革的人寥寥无几。这个群体对此非常震惊，但是他们并未意识到这一次沟通只占公司内部全年沟通总量的万分之一。第二种模式是，组织的最高领导者花费了相当多的时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然不得要领（这也毫不奇怪，因为有关愿景的沟通只占全年沟通总量的万分之五）。最后一种模式是，内部通讯和演讲比比皆是，但那些抛头露面最多的高管，他们的言行仍有悖于变革的愿景，因而广大员工中的冷嘲热讽越来越多，沟通的可信度也就越来越低。

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