没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这通常意味着这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。但如果沟通不能让人信服，公司也就无法赢得广大员工内心的支持。

尤其是如果人们的短期牺牲当中包括丢掉工作，这第四个阶段的难度就非常大。当精简机构也是变革愿景的一部分，要得到广大员工的理解和支持谈何容易。出于这个原因，好的变革愿景通常会阐明有哪些新的增长机会，并且承诺所有被裁员工都将得到妥善安排。

擅长沟通的管理者会把有关变革的信息融入他们的日常工作。哪怕是在对业务问题作例行讨论，他们也会谈到解决方案是否符合变革愿景。在对员工进行常规的绩效评估时，他们会评价这名员工的行为是有助于还是有碍于愿景的实现。在给一个分公司做季度业绩评估的时候，他们不仅会考察业绩数字，还会看这家分公司的管理者对变革作出了哪些贡献。在公司内部例行的交流会上，他们会结合变革目标去回答员工的提问。

在那些较成功的变革行动中，管理者会利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。他们会把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。他们会把程式化的、沉闷不堪的季度管理大会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。他们会废弃公司的许多管理教育通用教程，换成一些强调业务问题和变革愿景的新课程。他们的指导原则很简单：利用一切可能的渠道，特别是那些被非重要信息所占据的渠道。

更重要的一点是，我发现那些变革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自觉地成为代表公司新文化的活榜样。这很不简单。

沟通既有口头上的，也有行动上的，而且通常总是“兴胜于言”。对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。

错误五：没有为实现新愿景扫除障碍

成功的变革在推进的过程中，会吸引大量的人参与进来。公司鼓励员工尝试一些新方法、提出一些新主意和发挥他们的领导力，唯一的约束条件就是这些行动必须符合变革的大愿景。参与的人越多，变革的效果就越好。

从某种程度上说，变革领导集团只需向下属指明公司发展的新方向，接下来就可授权下属去采取具体行动。但只有沟通是永远不够的，他们还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工不仅理解了新愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。有时，“拦路虎”是在这个人的脑子里，这时的关键就是要让他明白问题其实在他自己。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。

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