错误八：没有把变革固化到公司文化中

最后，变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么只要变革的压力一消失，它们就会退化。

要以制度化的方式把变革融入公可文化，有两个因素需要重点考虑：第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。如果任由人们自己分析其中的关系，他们得出的结论有时会极不准确。譬如，某公司自个人魅力十足的哈里掌舵之后，业绩得到了提升，这时大家就可能认为那要归功于哈里非常特别的领导方式，而对公司客户服务的改善和生产率的提高所起的重大作用视而不见。要帮助人们找准因果关系，需要进行良好的沟通。有一家公司就在沟通方面做足了工夫，每次在召开重大管理会议时，都会讨论业绩为什么得到了改善，而公司的报纸更是大张旗鼓地刊载文章，分析变革是如何促进利润增加的。这样做的回报自然非常可观。

第二，公司要把足够多的时间花在高层管理新班子的组建上，确保这个新班子确实能代表新的行为方式。如果公司在人才的选拔方面还是按照老一套标准，变革就很难持久。在组织的最高层，一个错误的继任决策可能让公司十年的艰苦努力都付之东流。而变革行动没有董事会的参与，就很可能出现错误的继任决策。我至少见过三个这样的案例，力主变革的人都是即将退休的高管，而他们的接班人虽然对变革不抵制，但也不热衷。由于董事会对变革了解不深，所以意识不到自己选的那些接班人其实并不合适。其中有一家公司的退休高管试图说服董事会选择另一个资历较浅，但更能代表变革的候选人，结果无功而返。而在另外两个案例中，CEO根本没有反对董事会的决定，因为他们觉得自己的接班人不会中止这场变革。可是他们想错了——不到两年，这两家公司本已出现的变革迹象就渐渐消失了。

人们在变革过程中会犯的错误还有很多，但本文提到的这8个错误是最大的错误。我也意识到，篇幅这样短的一篇文章，会让所有的事情都过于简单化了。实际上，即使是在哪些成功的变革中，也充满了混乱和意外。但就像我们需要一个相对简单的愿景来指引重大变革一样，我们也需要对变革过程有一个全面的了解，以降低犯错概率。而错误的多少，往往就决定了变革的成败。