品牌运营的分合之道

多品牌经营，是方太执着于专业化的信念。但多品牌最关键也是最困难的是建立品牌之间的内在相关性，充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制。企业既要通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，不能让消费者感觉混淆，又要控制品牌之间的冲突，避免成本重叠和资源浪费。根据协同性和潜在冲突的平衡，方太从分与合两个方面仔细建立了自己的运营模式。

方太品牌运营的“分”显示在品牌独立运营方面。每一个品牌都有一群专业的人员和专业的组织在做，这样才能做到专业化多品牌。目前方太柏厨已经是独立运营，米博热水器暂时还共享着方太的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育两到三年再独立运营。方太的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，方太在内部组织方面做出了调整。在市场部门，公司专门设置了三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成了矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。茅忠群的目标是争取在2015年，“每个品牌都能做到像方太品牌这么专业”。

方太品牌运营的“合”显示在渠道交叉互补层面。因为方太集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。方太厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了方太的营销渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的方太全国呼叫中心，就包含电话营销、网络营销；方太柏厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与方太有部分资源共享，部分消费者会经由方太的KA导入到柏厨专卖店；米博借鉴了方太渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占方太销售额近一半的传统KA渠道，这意味着，为保证用户高端体验，米博已经放弃某些现成可达到的销量和利润。

在方太看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“方太”的品牌，能有自己独有的消费群体、盈利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。

服务+系统解决方案+多品牌：新战略三驾马车

在战略路径选择上，方太一直以颠覆者形象示人。

2009年，方太全面提出了客户导向的服务战略，将以前基于“嵌入式厨房专家”的服务理念更加具体化、规则化。

方太全国销售总监说，“即使在终端业务员层面，也能肯定地告诉顾客：我们卖的是服务，而不仅仅是电器产品。”以抽油烟机为例，它的销售是一个系统，从设计就开始了。别的企业为了节省成本一般是一次送货安装服务，而方太提供至少两次上门服务，第一次上门是帮助顾客做管道铺设、厨房吊顶设计，提供一般装修公司所不具备的专门安装咨询服务，等顾客做好这些之后，业务员第二次上门，包括安装机器，安装内部联结，并提供顾客如何使用、如何保养等的培训服务。业务员的两次上门，均有相应的标准化流程，并且必须得到顾客的满意度评价。

为了做好服务，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在之类的网站上开展交易。即使和京东商城开展的B2C试点合作，方太在后端也有相应的服务机构进行匹配。方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业务。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是方太必须亲力亲为的。这方面方太的高标准和高努力，在整个行业中也是走在最前的。

在B2B方面，方太早就先于竞争对手开展了尝试。方太的ERP平台不仅仅是管理企业自身的采购、生产制造、库存和分销，其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的ERP进行了无缝对接，可以随时监控这些大型KA的库存，提供低库存预警。在新增渠道方面，整体精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划。这些努力，无不体现了方太在服务方面的深思熟虑和远见卓识。

方太对自己的服务战略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。方太有自己的服务网点，但按照方太新的服务标准，可能98％网点做不到。一方面，方太在努力提升网点的服务质量，推行标准化服务质量制度；另一方面，大部分售后服务是方太自己完成的，将来也会继续将关键服务回收，不依赖渠道商。现在方太的服务质量标准已经做到行业最高，所以，“服务外包业是包不了的”，即使有非关键服务的外包，方太有自己的外包标准，那就是能通过方太的管理，达到方太的服务质量标准。

方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司，方太也正在逐步的将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统将在8月底投入使用，呼叫中心的导入可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理。

除了继续强化公司的服务战略之外，米博作为一个独立品牌的运营模式一经推出，就引起了人们极大的关注。米博作为专业高端热水器品牌，在研发上采取开放式研发模式，引进了美国ITW国际集团的等离子焊接，和德国瓦格纳公司的喷膛工艺，聘请了德国红点奖项的评委担当设计，充分体现了对全球优势资源的集成和整合，这与方太其他品牌的内部研发是完全不同的模式。方太在媒体上宣布，将向高端热水器领域全面发力，致力于家庭热水系统的解决方案，为顾客提供最舒适的洗浴体验。换而言之，至少在米博品牌的领域，除了为消费者提供足够好的服务之外，方太还在技术、产品和设计方面为客户提供全方位的解决方案，这就完全超越了方太原有的战略路径。(责任编辑：admin)