顺势而为，招降纳叛，A饮品公司在2005年年初进粤西Y市时，在品牌宣传与促销力度上十分强大，在对终端与经销商的利润分配上，也十分大方，于是Y市其他厂家纷纷溃败。

　　到了2008年，A公司在Y市已经稳坐了三年霸主地位，于是决定削减部分二批的利润，同时在销量较大的终端考虑取缔二批，以直供方式运营。此时省内的D公司立即将自己一款与A公司主打产品相仿的饮品作为进攻武器，很快与被A公司撤销的几家二批进行合作，在利润分成上与A公司调整前的一样。

　　于是，很多二批将D公司的产品铺到各个销量较大的终端，那些没有被A公司撤销的二批与终端也开始悄悄销售D的新品，结果被A公司没收了部分保证金。而D此时又推出了新政策：凡是销售本公司产品的二批，年终可获得3000～20000元的奖励。众多二批纷纷倒戈，不到一年时间，D公司重新回到Y市场霸主的位置。

　　【分析】

　　在很多行业，竞争对手在取得了主导地位以后，为了谋求自身地位的稳定与更大的利润，往往开始渠道变革，十有八九会产生渠道冲突，冲突中必定有一些渠道的利益受损，导致渠道成员产生心理落差。

　　1．认清二批与终端之间的利益联系。

　　A公司想取缔二批，直供销量较大的终端。但是，这些销量较大的终端不仅仅是饮品的销售终端，而且经营着其他多种产品，二批给这些终端供应饮品，同时也供应干货、方便面、休闲食品。在这些终端眼里，算的是自己的总的进货价比较便宜，或者是自己的总收益，而不是单独的一个饮品的进价低。

　　2．不怕对手有优势，就怕对手没弱点。

　　A公司长期稳坐霸主地位，长期缺乏竞争对手，士气老化，疏于战事，老大情绪日涨，做事时以自我为中心，忽略了二批与终端的需求。

　　与之相反，D公司深知自己在品牌上与实力上与A公司仍有较大差距，想取胜必须做好客情关系，在推出自己的每一项政策时，都会从二批与终端的需求出发，先策反，再联合。

　　3．相机而动，顺势而为。

　　A公司一调整渠道政策，D公司马上做出回应。A公司的众多二批是当年一起做强Y市的功臣，而A公司兔死狗烹的做法，让这些二批十分不满，产生了心理落差。D公司看准了这一点，先从这些二批下手，以A公司之前的利润分成政策去对待这些二批，帮助其维持原有运营模式和利润水准。

　　之后，其他二批被利润诱惑，也开始销售D公司的产品，结果被A处以重罚，直接导致了厂商关系破裂。D公司乘虚而入，针对这些尚处于摇摆中的二批提出了年终奖励，借机策反了大部分二批。

　　前后两次相机行事，顺势而为，D吃准了二批的心理。以前以高于A公司的原有利润分成都拿不下的终端，而现在用A公司原有利润分成就可以拿下。以巧胜，非豪夺，让D公司迅速重返Y市霸主地位。

　　【启示】

　　作为已经取得市场领导地位的厂家，在做任何渠道变革时，不仅要从自己的角度出发，而且更要从渠道的需求的出发，去制定新的渠道政策。在政策的落实上，先是要做好思想工作，讲清楚自己为什么要这么做，同时看看大家有什么反应，对于这些反应，厂家又如何应对。其次要在现有的渠道中试点运营一段时间，以便厂家对新政策的及时调整，等到普遍性问题都解决后，再去大范围地推广渠道新政。来自第一营销网