双品牌与品牌联合的选择

　　长虹与美的实际上采取了双品牌共存的企业品牌整合策略。长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此，从理论上来讲，企业最终都应该采取单一的自有品牌作为并购后的企业品牌。但是，由于并购方在特定领域处于弱势，需要依靠被并购企业，同时双方的整合又比较困难，因此，最终选择了共存的企业品牌整合策略。可以看到，并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化；而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。

　　海信则采取了更为紧密的整合策略，实施联合品牌策略。从发展目标来看，海信同样希望发展成为一个多元化的家电企业集团。与长虹和美的的不同之处在于，海信在并购前已经有了相对完善的制冷业务，并购科龙一方面可以增强自身实力，另一方面则可以挽救处于危局的科龙，因而科龙对于海信的依赖更大，海信整合难度较低。在这种情况下，海信与科龙的品牌整合程度也较高，采取了联合品牌的策略。并购后，科龙改为海信科龙，双方的制冷业务实行整合。在原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为海信科龙。海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志（图3），使其在形式和内容上和海信母品牌有更大关联度。

　　产品品牌整合

　　这些企业并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品牌；而被并购方科龙则生产科龙华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱。美的在并购前有空调、小家电等产品，使用美的品牌以及之前并购的华凌空调品牌，洗衣机业务则有美的、荣事达两个品牌；小天鹅之前则主要生产小天鹅牌洗衣机，长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱。

　　并购方从自身发展战略来看，为了发展企业品牌，必须要发展与自有企业品牌一致的产品品牌，因此，即使在特定领域自有品牌的影响力较弱，并购方也会保留自有产品品牌。

　　而另一方面，由于被并购方在特定产品市场的品牌影响力强于并购方，所以并购方为了保持企业经营的平稳，也不可能贸然抛弃被收购品牌。当然，一些原本在被并购企业中就不属于主要品牌的产品品牌则可能被放弃，比如科龙旗下的华宝、康拜恩在并购后就被弃用。

　　另外，企业在放弃某些品牌时，往往还会受到来自诸如地方政府等外部力量的压力。为了维护被并购品牌的生命力，确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力。2009年7月，美菱集团被挂牌出售，交易条件中明确提出：受让后新体不以任何形式淡化或弱化“美菱”商标和商号，应妥善维护“美菱”商标和商号，“美菱”牌产品研发和商标维护费用不低于销售额的1%。

　　在保留既有品牌的情况下，并购企业一般会根据各个品牌在产品、形象、诉求、价位、地域等方面不同的特点，制定各个产品品牌的差异化策略。

　　长虹，主要通过产品类别区分品牌。由于长虹之前未涉及冰箱领域，并购后也是完全依赖美菱冰箱的品牌力量，并且将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住，并延展到空调领域，打造成长虹的白电旗舰品牌，而“长虹”则作为黑电产品品牌。目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局：美菱空调主攻县、镇、乡、村等三、四级市场；而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场覆盖到了一、二级市场。

　　美的，通过高中低端的价位以及市场区域区分品牌。美的对旗下洗衣机品牌的构想是：“美的”品牌专攻高端，“小天鹅”定位中高端，持续经营全自动洗衣机业务、大力拓展滚筒洗衣机业务，“荣事达”主要针对中低端在区域层面。美的还确立“美的”与“小天鹅”为两大全国性品牌，“荣事达”、“华凌”为区域性品牌。

　　海信，通过不同的产品诉求区分品牌。海信在并购科龙后，产品重合较多；冰箱有“海信”和“容声”两个品牌，空调则有“海信”和“科龙”两个品牌，如何进行品牌差异化是一个挑战。海信在业内以“矢量变频”技术著称，而科龙空调则以高效节能见长，容声冰箱已有的消费者基础很坚实，曾先后11年夺得全国销量冠军。因此，海信按照不同诉求区别产品品牌：海信空调、冰箱主打变频技术，科龙空调主打高效，容声冰箱则打高品质、时尚牌。(责任编辑：admin)