品牌整合存在的问题和风险

　　并购方的产品品牌整合采取多产品、多品牌的方式，尽管采取了一定的区分定位措施，但是能否有效实现预期目的，仍有很高的不确定性。

　　并购方在并购后都面临一种产品对应多种品牌的问题，品牌差异化难以实现。长虹和美菱业务没什么重叠，所以可以打造“白电美菱，黑电长虹”的品牌结构，两者之间可以互相独立、不存在内部竞争。海信旗下的科龙空调主打节能，而海信主打的变频本质上也是节能的概念，容声冰箱的时尚定位则更是一个十分模糊的概念。

　　企业并购后的营销措施也不一定能有效支持企业既定的产品品牌差异化战略。美的、小天鹅定价与国际高端品牌差距明显；此外，美的、小天鹅品牌虽然定位高端和中高端，但并没有放弃对中低端市场的争夺，全线产品都加入家电下乡活动，与荣事达品牌在三、四级市场上展开激烈竞争。美的近期还推出了1500元左右的滚筒洗衣机，与其高端形象严重不符。

　　由于企业品牌的整合程度总体较低，且产品品牌与企业品牌之间的关联性弱，这对并购方企业品牌的长期发展不利。

　　除了海信采取联合品牌之外，长虹、美的在并购后都采取了共存的企业品牌整合策略，被并购方企业品牌的成长并不能增强并购方的企业品牌形象。

　　长虹还没有成为一个以某种价值观为核心的企业品牌，更多是作为产品品牌出现在消费者面前，所以目前只能作为一个产品品牌与美菱并列，无法成为一个引领美菱的企业品牌。

　　企业品牌与产品品牌之间有着密不可分的统领与支持的关系，但是由于被并购方产品品牌的强势地位，并购方的产品品牌反而相形失色，这会对并购企业的品牌形象造成负面影响。2009年长虹年报显示，其黑电业务盈利弱，白电业务盈利强，“美菱”品牌的强势可见一斑。据中怡康调查，2009年1~10月，美的洗衣机内销市场占有率仅为1.68%，荣事达为7.83%，小天鹅则高达12.3%，小天鹅的优势可见一斑。而且，消费者难以感知被并购品牌与并购方品牌之间的联系，因此企业同样无法实现通过强势的被并购方品牌提升并购方品牌的效果。

　　结论和建议

　　目前，中国家电企业并购后倾向采取多个品牌共存的企业品牌和产品品牌整合策略。尽管实施并购的企业都希望通过并购实现做大做强的目标，但是由于依赖于被并购方的品牌和技术，并且整合面临多种困难，因此，中国家电企业目前的并购在企业品牌方面多采取品牌共存的整合方式。

　　在产品品牌方面，为了充分发挥被并购品牌的优势，同时促进自身相关产品品牌的发展，并购后一般也采取多产品、多品牌的策略。

　　但需要注意的是，这样的品牌整合策略存在着两方面的风险：一是由于整合程度低，并购方的企业品牌难以通过并购得到有效的发展；二是由于产品品牌数量多并且难以实现有效的区分，可能营销成本较高。

　　为了增强并购双方品牌之间的联系，企业在并购后可以与被并购企业开展联合营销，让外界更多地感知双方的关系，从而提升并购方的品牌形象。

　　企业之所以无法有效整合被并购品牌并实现为我所用，关键在于并购方对被并购企业的控制力薄弱。控制力并不一定要通过股份来实现，诸如销售渠道、原料采购等方面的协同都可以使被并购方更加依赖并购方，这就可以提高并购方的控制力，加强品牌整合能力，逐步弱化被并购企业作为企业品牌存在的形象，使其企业品牌与产品品牌高度融合，最终逐渐演化成一个专门的产品品牌，纳入到并购方企业品牌之下。

　　而为了提升企业的品牌形象，短期内，家电企业也可以再推出新的针对高端的子品牌，这可以使该产品线不受自身以往中低端形象的拖累。目前，已经有部分家电企业推出高端子品牌，比如海尔旗下的“卡萨帝”。