第九章 融资方案和回报

　　9.1融资

　　9.1.1融资需求

　　第一年首期需要一次性投入资金300万元。主要用于模板店的建立，需要指出的是模板店的资金投入不等同与一般的独立单店。因为第一年模板店的运营过程，是为一年后直营连锁体系的建立在管理体系、产品设计开发体系、物流配送体系、培训体系以及质量保证体系等各方面打基础的过程；也是为五年以后特许连锁体系建立时能为被特许者提供成功的管理模式和运营模式做探索和尝试的过程。所以初期投入较高。但是为了减少首期的资金投入量，并避免初期机构的赘余，我们采用了初期最低限配置企业机构及人员，在以后的各个期间不断追加管理费用的滚动式发展方式。

　　9.1.2融资渠道

　　通过个人集资的方式，由3位队员每人出资50万，同时，从风险投资商那里获得50万元，再计划以固定资产作为抵押向银行贷款100万元，共计300万元作为初期资本，再通过储值卡形式进一步筹资（具体方法通过出售就餐储值卡并依照其额度进行一定的打折或赠送，如50元九折，100元8.五折等等，通过该种期初付款，消费在整个期间逐步进行的方式获得相当额度的周转资金。）

　　并且，在运作过程中还可以沿用以上方式并视情况变化进行一定的创新，作为资金的后续投入，和周转资金的获得的渠道。作为我们的项目铺底流动资金的来源。

　　9.2预测资产负债

　　预测资产负债将向你提供本企业资产，负债和所有者权益的全貌。据此，你还可以了解到本企业的生产经营能力、短期偿债能力等。

　　9.2.1净现值（net present value 简记为NPV）

　　净现值（NPV）是用必要收益率讲投资项目未来各年的语气现金流量折为现值，并计算出该项目的预期净现货币损益，然后决定取舍。只有NPV大于零的项目才是可取的。NPV的单位是货币金额，结果直接与零做比较，而且充分考虑了。

　　计算NPV结果就是所求的净现值。

　　根据预测现金流量（资产折现力规划）我们可以知道，从初期投入开始的未来五年，现金净流量分别为A1＝－70万元，A2＝163.91万元，A3＝150.28万元，A4＝170.51万元，A5＝460.65万元，A6＝658.86万元。贷款期为五年的贷款年利率是5.58％，故取n＝5.58％。带入计算公式，得到NPV＝1172.44万元。

　　9.2.2内部收益率（internal rate of return 简记为IRR）

　　内部收益率（IRR）是与净现值（NPV）联系十分密切的一个指标。在NPV的计算公式中，令NPV＝0，n＝投资期时，计算所得的x值就是IRR。一般将内部收益率IRR与必要收益率比较，IRR高于必要收益率的项目才是可取的。

　　9.2.3灵敏度分析（Sensitivity analysis）

　　金额单位：万元

　　40 55 70 85 100

　　5.60％ 95.02 155.51 216.01 215.20 336.99

　　7.60％ 84.95 141.20 197.45 198.94 309.96

　　9.60％ 75.91 128.32 180.74 184.11 285.57

　　其中，年现金流量是在2年内各年现金流量变动范围之内上下浮动而得。必要收益率是在对应贷款年利率5.58％之上向上浮动而得。足见，无论这两个如何变动，NPV始终大于0。

　　9.3各项预算

　　为了确保准确性，主要环节的预算第一年每月一次，第二年每季度一次，第三、四、五年每年一次。

　　9.3.1经营费用预算

　　由于餐饮业的生产和销售是同一不可分环节，因为我们在出售食品的同时提供劳务。所以与营业有关的一切费用均计如经营费用。

　　9.3.2直接工资预算及差额预算

　　在人员管理中，我们采用全职员工和计时员工配合使用的方法，使得直接工资费用大大降低且员工的单位时间所得工资额增高。

　　9.3.3开设分店投入资金差额预算

　　第二年开设第一家连锁分店，其投入、收入、费用等均参考第一年模板店（现在的总店）的各项数据。当然由于连锁体系的建立，总店和分店的各项预算都会有所影响。主要表现在：对分店的资金投入少于模板店，总店管理费用增长但同时分店的管理费用大幅度减少。

　　9.3.4管理费用预算和财务费用预算

　　连锁体系整合的管理费用和财务费用并非是总店和单店的简单数值累加，因为体系的变动会对每一家店都造成影响。

　　9.3.5经营收入预算

　　我们将在消费行为模型对产品分类设置的基础上（A.B.C.其他类），分别对其进行计算消费额，并以每月一次为计算时段。

　　9.4 可能的退出方式

　　公司创建之初如不能按预定计划赢得利润，或者在公司发展过程中，遇到了突发意外或情况的阻碍，公司有可能退出营业，例如，公司的食品被卫生部门认定为不合格商品；资金周转比较困难；出现亏本的情况。基于以上的现状，假如公司的债务较少，可以采取转行的方式，或者将公司拍卖给中意的买家，也可以进行成本清算，再按股本分摊剩余资产，同时支付债务；假如公司债务较多，就只能够采取破产清算的保护措施。但一般来讲，公司有相当大的发展潜力，即使出现暂时的亏本也不用过于担心，因为产品推出初期，知名度比较低，而且顾客需要一个接受的过程。

　　第十章 关键的风险和问题

　　企业主要面临的风险和问题主要有一下几种：

　　10.1爆发大规模传染病和不可抗拒的自然因素

　　解决方案：

　　·我们在日常的经营活动中尝试实行分餐制，并积累经验，最终在必要的时候实行完全的分餐制

　　·做好厨房的后期建设和完善的消毒柜等消毒设施的装配

　　·做好信息的收集，实行提前预防及早准备，积极应对的方针

　　·发挥集团的一体化优势，将影响大的部门人力等资源进行重新调整和配置

　　10.2 其他风险

　　10.2.1经营风险

　　由于经营和管理不善带来的可能性风险。同时，市场竞争和需求变化给企业发展带来的压力。解决方案：我们将把企业的产品服务成文化标准化，并将其在个连锁店加以彻底贯彻；建立严格的督导体系；在人才的纳入方面，不光要招聘相关方面的专业管理经营人才，还要建立培训体系，及时培养企业的高中级管理人才，满足人才需要，同时灌输企业文化，加强凝聚力。

　　10.2.2财务风险

　　由于投资商在企业发展初期，对资金的撤出引起企业后备发展，运营资金不足，从而导致企业无法正常运作，发展受限。我们已制定了相应的策略，对其进行了要求与限制，既增大了其投资回报率，又保护了自身利益。(责任编辑：admin)