再来分析一个营销的案例，销售以攻为守。核心市场，边缘渗透，B公司是一家区域性的啤酒公司，主要市场集中在粤西，这些年来一直处于防守地位，此次进攻D市的目的是为了把战争引到根据地以外，以攻为守。

　　在来到D市时，该市场已经被青岛啤酒、燕京啤酒等主导品牌所占据，优质的渠道资源已经被瓜分，重点终端也大多被覆盖。B公司在召开了一次招商洽谈会后，发现很多经销商与终端对公司产品不感兴趣，感兴趣的只有少数实力一般的二批。

　　面对这样的情况，B公司在考察经销商时，非常看重二批等经销商的勤奋与为人。在经过一系列的考核与培训之后，从有意向的经销商中选取了12个二批作为自己的分销渠道，重点进攻的区域是各个品牌较为忽视的邻近市郊的两个城区。

　　在市场考察时，B公司还发现对手在该区域的产品线以中低端为主，因此B公司一下子推出一款高端产品，一款低端产品，前者是赚利润，拉动终端积极性，后者是走量，遏制竞品的发挥。

　　B公司在旺季到来之前开始铺货，许以终端较高的利润。由于所选二批的勤奋与主动，旺季到来时，B公司的铺货率一直在遥遥领先。同时，对餐饮店聚集的街区以户外广告的形式进行整体包装，很快B公司在这两个城区的销量一个冲到第一位，一个冲到第二位，引起了对手的注意，很快组织反攻，但并未见效。

　　由于竞争的激烈，一些市中心区的二批看见B公司产品在郊区都能卖这么好，自然产生了代理B公司产品的意思。B公司顺势对中心城区的餐饮店抛出了橄榄枝：进货12箱，赠送1箱。原先不愿意经营B公司产品的一部分二批开始愿意销售B公司的产品，在不到1年时间内，B公司的销量已经在D市位居前三，成功地将战场开到了对手的市场。

　　【分析】

　　从案例中，我们可以发现对于弱势品牌而言，与其强攻那些门槛较高的二批与终端，不如先从边缘市场入手，把市场做熟，让二批与终端看到利益。有了样板市场，自然降低了他们的心理风险。此时再去与之合作，会比先前容易很多。

　　1．面对困局，及时调整策略。

　　B公司一开始采取的是想当然的做法，去直接招商，结果不尽如人意。如果当时强打硬撞，给予足够的利润分成，也能进入一些终端，但是这样做无疑增加了销售费用，且预期效果未必能达到。

　　B公司没有一味地蛮干，而是仔细研究了竞争的格局，认为邻近郊区的两个城区的消费潜力尚未完全挖掘，而且各个竞品眼下的重点市场是市中心区，对这种“边缘区”部署不足，即使B公司发起进攻，也不会遭到很顽强的反抗。于是就从这些“边缘区”下手，将市场做熟，形成样本市场，中心城区的二批自然会有跟风。这样做，就相当于把强打硬撞时要上交的各种入场费、高利润分成，花费在市场培育上。

　　由于对手长期对这2个城区市场的忽视，导致对手销售人员的懒散与终端客情关系的冷淡，加上B公司的产品已经成为燎原之势，导致后来对手的反攻的效果不大。

　　2．在招商上，B公司非常务实。

　　B公司考虑到啤酒行业是一个餐饮（或叫即饮）终端销量极大（占整体市场的80%以上）的行业，而餐饮渠道分布较为分散。因此在选择经销商上，将勤奋列为首要因素，符合自身的需求，而不是一味地追求实力强大的经销商。

　　【启示】

　　一般情况下，经销商与终端是趋利避害的，他们的心理是既想获得利润回报，又不想冒着较大的风险。因此，在终端开拓与招商上，厂家要做的工作，大体可以分为两类：一是降低对方的经营风险，二是增加对方的预期收益。如果一种措施能一举两得，则再好不过。来自第一营销网